Одним из направлений реализации организационной HR-политики является процесс подготовки кадрового резерва, так как исключительную актуальность и особое значение кадровый резерв приобретает для устойчивости бизнеса в рисковых условиях рыночной экономики. Актуальной остается оценка влияния кадрового резерва на конкурентоспособность предприятия, действующего в экономике знаний, в связи с чем ученые отмечают определенное изменение содержания категории кадровый потенциал, критериев сравнения и выделения конкурентных позиций по кадрам, принципов и направлений повышения активности специалистов под влиянием инновационной и цифровой трансформации.
Кадровым резервом Архипова Н. И. называет специально сформированную группу перспективных сотрудников, которые по управленческим, профессиональным и личностным критериям соответствуют требованиям и качествам компании в кратко- и долгосрочной перспективе [3]. Веснин В. Р. считает, что кадровый резерв создается для специального, искусственного выращивания кадров (руководителей) и обеспечения естественного процесса карьерного продвижения и самоутверждения на предприятии [4].
Вознесенский А. Э. называет кадровым резервом группу специалистов, отвечающих требованиям потенциальной вакансии, способных руководить, пройдя специальный отбор и целевую квалификационную подготовку [5]. Ученый указывает на два вида кадрового резерва, внешнего и внутреннего. Внешний кадровый резерв формируется на основе базы поступивших резюме специалистов, имеющих высокие достижения в отношении предъявляемых требований. Внутренний кадровый резерв создается из сотрудников предприятия, имеющих высокий управленческий, организаторский, интеллектуальный и творческий потенциал, инновационные и адаптационные способности, прошедших специальные подготовительные программы обучения и тренинги.
Такие исследователи, как Галимова А. Ш., Нургалиева И. Н. и Кунакасова И. Р. выделяют кадровые резервы развития, функционирования, управленческий, институциональный, ближайший и отсроченный, потенциальный и реальный (действующий) резервы [6]. К особенностям формирования кадрового резерва бюджетных и коммерческих организаций относятся правовой регламент, принципы, условия включения в резерв, количество этапов, влияние кандидата на решение о найме. Акатов Н. Б., Антропов В. А. и Подбельский Н. В. построили четыре группы признаков кадрового резерва: по целевому предназначению, по принадлежности к определенной категории работников, по компетенциям и профессионализму, по степени вовлеченности в процессы и мероприятия [1].
Результаты многочисленных исследований на глобальном уровне в средних и крупных компаниях показали, что в подавляющем большинстве от 70% до 80% освобождающихся вакансий на руководящие должности заполняются своими (выращенными) сотрудниками [7]. Патласов О. Ю. считает, что при формировании кадрового резерва важно учитывать ликвидность специалиста или менеджера (спрос на специалиста, быстроту трудоустройства) и специфические характеристики рабочей силы, то есть готовность и стремление трудоустроиться, адаптироваться к ситуации [8].
Параллельно с развитием рынка труда практически во всех организациях действует система «взращивания» своих сотрудников на руководящие должности, разработаны программы профессионального и карьерного роста, сотрудничества с учебными заведениями, подготовки и оценки специалистов. Определяя подходы к выявлению сущности процессов формирования кадрового резерва, подчеркнем возможность дифференцирования в направлении внешней или внутренней среды организации. При этом, следует учитывать, что целями формирования кадрового резерва являются:
1) достижение стратегических целей компании;
2) усиление конкурентоспособности компании;
3) оптимизация затрат на подбор кадров и создание условий для ротации персонала организации;
4) обеспечение адаптации, преемственности и динамики кадров в управлении;
5) снижение риска увольнения и ухода специалистов;
6) оптимизация качественного состава сотрудников организации;
7) совершенствование деятельности по подбору и расстановке кадров;
8) своевременное удовлетворение потребности в кадрах организации; выбор лучших и конкурентоспособных специалистов.
В соответствии с целями, надо помнить, что важное значение имеет строгое следование этапам формирования кадрового резерва:
1) установление связей и зависимостей между стратегиями и действиями, позиционированием и поведением;
2) разработка политики и программы по работе с кадрами;
3) определение перечня должностей в зоне риска;
4) оценка кандидатов-претендентов на освободившиеся места;
5) анализ ценности потенциально вакантной позиции в компании;
6) формирование профиля должности (перечень и уровень компетенций для соискателя);
7) оценка кандидатов на основе сравнительного анализа параметров квалификации, потенциала, умений, навыков;
8) включение сотрудников с высокими показателями, достижениями, качественными чертами в кадровый резерв;
9) создание и реализация индивидуальных планов развития;
10) назначение специалиста на новую должность.
Можно отметить подход, в котором кадровый резерв используется как инструмент индивидуального продвижения по карьерной лестнице и профессионального развития сотрудников, способных конкурировать с другими на рынке труда. Сущность проявляется в методичной, целевой ротации персонала в иерархии структуры организации. На основе такого определения кадровое резервирование отражает стратегию выделения действующих работников с высокими перспективами развития, дифференциацию и внесение в банк данных для дальнейшей подготовки к замещению специалиста конкретной должности [9].
В основе организации процесса подготовки резервистов должны лежать оценочные и экспертные выводы о соответствии или несоответствии требуемых и фактических компетенций. Так, к ключевым факторам формирования кадрового резерва относят:
1) участие высшего руководства в организации работы и реализации задач кадрового резерва;
2) создание и поддержание кадрового резерва для достижения эффективности стратегии компании;
3) разработку критериев отбора в кадровый резерв по лидерским компетенциям;
4) сбалансированные коммуникации между участниками программы по формированию кадрового резерва;
5) высокую мотивацию сотрудников на саморазвитие;
6) инструментальную наполненность и механизм управления кадровой стратегией;
7) разработку корпоративных и стратегических принципов функционирования предприятия в экономике знаний.
Основополагающие принципы и методические подходы к отбору в кадровый резерв определяются топ-менеджментом организации. Так, основными требованиями к подбору кандидатов в кадровый резерв являются представленные ниже.
1. Профессиональная компетентность, которая включает: общее и специальное соответствующее образование; опыт, знания, умения и навыки; навыки по профилю работы, аналитические и целеполагающие компетенции; деловая культура, саморазвитие, умение ставить цели; систематическое повышение профессионального уровня; ориентация на карьерный рост.
2. Организаторские способности: умение руководить подчиненными, координировать и контролировать их деятельность; владение современными методами и техникой управления; способность реализовывать полномочия в рамках должностных обязанностей, инициативность; способность выбирать и реализовывать конкурентные стратегии на уровне персонала и предприятий; организация отношений, условий для творческой, инновационной активности, деятельности, повышения эффективности труда; управление временем, организация труда и отдыха специалистов.
3. Ответственность, которая проявляется в виде: высокой требовательности к себе и подчиненным; обязательности, точности, добросовестности, силы воли; объективной критической оценки своей работы и роли в коллективе; готовности взять на себя большую часть ответственности за результаты труда коллектив; уверенности и самокритичности, честности и дисциплинированности.
4. Нравственные качества: добросовестность, трудолюбие, убежденность; объективность, социально-психологическая и нравственная зрелость; доброжелательность в общении с работниками, эмпатия; коммуникативные способности, тактичность и этичность; корректность, гуманность, порядочность, справедливость; внимание к окружающим, наблюдательность, оптимизм, адекватность.
Сукнова А. И. отмечает, что простая и конкретная схемы формирования стратегического кадрового резерва руководителей при неправильном, неподготовленном внедрении может привести к нулевым или отрицательным результатам [2]. На основе выработанной стратегии важно определить методы подбора кадров: рекрутинг, executive search (поиск руководителей), headhunting ( «охота за головами»), preliminaring (прелиминаринг).
Для эффективного кадрового резерва использование комплекса методов способствует сокращению финансово-экономических, эмоционально- психологических и временных издержек при поиске, подборе и повышении качества труда. «Партнерский» подход к адаптации помогает новым работникам адаптироваться в компании, повысить степень комфорта, удовлетворенности работой, максимизировать отдачу и эффективность подчиненных, сформировать позитивный имидж и улучшить репутацию на рынке труда [10].
Для развития кадровой политики и повышения конкурентоспособности персонала требуется проведение неформальных мероприятий и корпоративных тренингов, что естественным образом скажется на устойчивости, сплоченности коллектива и сокращении текучести кадров. Черникова В. Е. подчеркивает, что для оптимизации кадрового потенциала необходимо решение финансовых, информационных, коммуникационных, технологических и организационных задач и мероприятий, укрепляющих конкурентные преимущества организации на рынке [11]. Так, к рискам формирования кадрового резерва относят:
1) негативное настроение и психологические барьеры руководителей;
2) широкий выбор и большое число резервистов;
3) ложные обещания по поводу повышения по службе;
4) отсутствие ясных критериев и непродуманная система продвижения;
5) финансовые риски.
Итак, острые проблемы и задачи инновационного развития в условиях «экономики знаний», динамика и насыщенность цифровой трансформации актуализируют аспекты выбора стратегий и направлений развития и повышения качества персонала, наращивания человеческого капитала, активизации интеллектуального и профессионального потенциала. Кадровый резерв можно представить в виде системы подготовки, объединения, комбинирования, консолидации и стимулирования перспективных сотрудников по интеллектуально-когнитивным, управленческим, профессионально-компетентностным, информационным, социально-коммуникационным, карьерным, партисипативным и личностным критериям в соответствии требованиями рынка, команды и целевыми задачами, а также качествами компании на краткосрочную, текущую, долгосрочную и стратегическую перспективы. Перманентная оценка специалистов является процессом определения эффективности деятельности сотрудников, готовности выполнять конкретные функции, уровня профессионального, личностного и творческого потенциала, качеств и способностей, необходимых для реализации кадровой политики и повышения конкурентоспособности организации.
Список литературы
1. Акатов Н. Б., Косякин С. И. Методика определения весовых коэффициентов критериев, используемых для проведения экспресс-анализа, связанного с выявлением перспективных управляющих в Пермском крае // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. – 2019. – № 3. – С.109–124.
2. Антропов В. А., Акатов Н. Б., Подбельский Н. В. Основы целевого моделирования в региональных системах управленческого резерва // Экономика региона. – 2010. – № 1. – С.11–20.
3. Архипова Н. И., Седова О. Л. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. – М.: Проспект, 2015.
4. Веснин В. Р., Управление человеческими ресурсами. – М.: Проспект, 2015.
5. Вознесенский А. Э. Управленческий кадровый резерв как основа стратегического развития компании // Глобальный научный потенциал. Экономика и управление. – 2019. – № 6. – С.125–129.
6. Галимова А. Ш., Нургалиева И. Н., Кунакасова И. Р. Особенности формирования кадрового резерва управленческого персонала // Экономика и управление: научно-практический журнал. – 2019. – № 2. – С.74–78.
7. Дюжева М. Б., Роговская Н. И. Особенности формирования кадрового резерва // Наука о человеке: гуманитарные исследования. – 2016. – № 1. – С.220–225.
8. Патласов О. Ю. Маркетинг персонала: учебник для бакалавров. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К». – 2015.
9. Сукнова А. И. Существующие риски при формировании стратегического кадрового резерва руководителей // Вестник научных конференций. – 2019. – № 5. – С.91–93.
10. Фокин К. Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: монография. – М.: ИНФРА-М, 2020.
11. Черникова В. Е. Развитие кадрового потенциала как инструмента повышения конкурентоспособности организации // РППЭ. – 2018. – № 12. – С.229–235.
