Повсеместное использование высокотехнологичных решений, высокие темпы внедрения новых и усложнение существующих информационных технологий в бизнесе обусловили значимость направления аутсорсинга IT-услуг или IT-аутсорсинга. Компания, рассматривающая вопрос о передаче процессов в сфере информационных технологий на аутсорсинг, неизбежно сталкивается с проблемой выбора альтернативного решения и минимизации рисков. Существующие на данный момент методики не позволяют достаточно точно оценить весь процесса принятия управленческого решения передачи ряда IT-функций на аутсорсинг, но при этом имеются методики, позволяющие оценить отдельные этапы этого процесса. Отсутствие универсальной адекватной методики принятия решений при переходе на IT-аутсорсинг может привести к неэффективным решениям в данной области, что и определяет актуальность исследования.
На настоящий момент существует большое количество методик, облегчающих процесс принятия решений в сфере IT-аутсорсинга. Их довольно подробно рассмотрел в своей работе Игнатьев А. В. [1] и сделал следующий вывод: «все рассмотренные методики не обеспечивают компетентный анализ и не могут использоваться как инструмент для принятия решения самостоятельно руководителями малых и средних предприятий». Авторы статьи полностью согласны с приведенным заключением.
В данной статье будет использован алгоритм принятия решения, предложенный Игнатьевым А. В. [1], этот алгоритм является наиболее полно учитывающим всевозможные критерии и риски, что положительно его характеризует, однако автором не предложены методы оценки критериев, что делает данный алгоритм сложно применимым на практике и в программной реализации. Чтобы устранить выявленные недостатки на этапе «принятие решения» используем матричный метод Е. В. Митрофановой [4]. Одним из достоинств матричных методов является наглядность представления результатов, что, по мнению авторов статьи, является важным качеством при выборе альтернативы. На этапе «выбор поставщика» воспользуемся методикой оценки рисков, разработанной Котляровым И. Д. [3], которая на сегодняшний момент является наиболее структурированной.
Для более детального понимания используемых, в данной работе методик, приведем их характеристику в таблице 1.
По мнению авторов, алгоритм принятия управленческих решений при переходе на IT-аутсорсинг будет содержать в себе 4 ключевых этапа, представленных на рисунке 1.
Первый этап – постановка и ранжирование целей. Данный этап предполагает, что компания принимающая решение об IT-аутсорсинге в начале должна определиться какой именно эффект она хочет получить от передачи части функций на выполнение в стороннюю компанию. В последствии, по целям будет определятся значимость тех или иных критериев при определении результата.
По результатам подробного анализа целей [2, 6], которые преследуют организации при передаче функций аутсорсеру, были выявлены основные критерии, распределенные по целям, представленные в таблице 2.
Второй этап – оценка возможности передачи функции на IT-аутсорсинг. Аутсорсинг не всегда применим и несет в себе положительный эффект. Существует ряд факторов, которые делают аутсорсинг нежелательным. Такие факторы обязательно должны учитываться при принятии решений о переходе на IT-аутсорсинг. Игнатьев А. В. [2] в своей методике предлагает использовать в качестве «отсекающих» критериев следующие:
- существенность функции для бизнеса: не следует передавать на it-аутсорсинг функции, некачественное или несвоевременное выполнение которых может привести к остановке деятельности предприятия и серьезным убыткам;
- критичность функции с точки зрения конфиденциальности: функции, некачественное выполнение которых может повлечь распространение конфиденциальной информации лучше оставить на внутреннем обслуживании;
- присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
- наличие поставщиков подобных услуг;
- возможность формализовать процесс выполнения функции: передавать на IT-аутсорсинг стоит только те функции, процесс выполнения которых можно формализовать. Это повысит, как вероятность качественного и своевременного выполнения задач, так и упростит процесс контроля за выполнением функций.
Авторы статьи согласны с этими критериями, и они будут использованы в методике.
Третий этап – выбор поставщика является ключевым этапом в принятии решения. Его формально можно подразделить на две стадии:
1. Оценка надежности поставщика. Данная стадия является очень важной, так как во многом качество предоставляемых услуг зависит от порядочности поставщика. Необходимо тщательно исследовать всевозможных аутсорсеров не только с позиции цена/качество, но также принимать в расчет репутацию поставщиков на рынке, опыт выполнения задач. Полный перечень критериев, которые предполагается оценивать на данном этапе представлен в таблице 3.
Для оценки критериев предполагается использовать экспертный метод. Каждый эксперт должен оценить важность предложенных критериев по сто балльной шкале. Результатом будет среднее арифметическое оценок всех экспертов.
Для того, чтобы результаты были достоверными, необходимо оценивать согласованность оценок экспертов. Это можно сделать при помощи коэффициента вариации.
В результате, уровень надежности предполагается рассчитывать, как среднюю взвешенную оценок экспертов:
Возможные значения коэффициента R приведенные в таблице 4, взяты из работы Котлярова И. Д. [3], но значения интервалов были скорректированы авторами статьи.
2. Оценка рисков ненадлежащего выполнения функции. Данный пункт также подразумевает оценку критериев, описывающих основные характеристики IT-функций, при IT-аутсорсинге и собственном IT-отделе. Критерии выполнения IT-функций представлены в таблице 5.
Для оценки было решено использовать метод, описанный Котляровым И. Д. Он принимает, что риск невыполнения одного из критериев является вероятностью отклонения текущего значения от требуемого.
По формуле 2 необходимо посчитать значения для всех критериев как для IT-аутсорсинга, так и для собственного IT-отдела. В результате риск ненадлежащего выполнения работ будет рассчитываться как средняя взвешенная значений всех критериев:
А – риск ненадлежащего выполнения функций, рассчитывается аналогично для IT-аутсорсера и собственного IT-отдела.
Заключительным четвертым этапом является принятие решения. На данном этапе предполагается построение матрицы аутсорсинга аналогичной матрице Е. В. Митрофановой, но вместо качества по оси У авторами предлагается рассматривать сравнение рисков, так как они включают в себя некоторые качественные показатели, а также качественные показатели были учтены при определении надежности поставщика.
В результате, матрица аутсорсинга примет вид представленный на рисунке 2.
Значение по оси Х будет сравниваться стоимость IT-аутсорсинга с содержанием собственного IT-отдела. Так, если стоимость IT-аутсорсинга окажется выше, то соответствующее значение возникнет и на оси Х. По оси У аналогичным образом сравниваются риски (если риски IT-аутсорсинга выше рисков IT-отдела, то на оси это будет соответствовать значению «Выше»). Описание каждого квадрата дано в работе Е. В. Митрофановой.
При попадании на диагональ возникает спорное решение. В этом случае предполагается, что первостепенное значение будут иметь как раз критерии, которые были выделены на первом этапе, то есть соответствующие целям организации. Если они будут удовлетворять требуемым значениям, то в качестве решения будет предлагаться IT-аутсорсинг, иначе – IT-отдел.
Разработанная система поддержки принятия решений (СППР) реализовывает все этапы методики, представленной выше, алгоритм работы программы, представлен на рисунке 3.
Среда разработки программного приложения Qt Creator, язык программирования С++ с использованием кроссплатформенного инструментария разработки ПО Qt.
Разработанный программный продукт обладает следующими достоинствами:
- полная автоматизация приведенной методики поддержки принятия решений при переходе на IT-аутсорсинг;
- для установки и использования программного продукта нет необходимости обладать специальными навыками и глубоким пониманием сущности IT-аутсорсинга;
- понятный и удобный интерфейс;
- возможность получить подсказку и подробное описание текущего этапа;
- наглядное представление результатов и предоставление обоснования данного ответа;
- наличие дополнительного функционала (хранение истории, проверка введённых значений и т.д.), облегчающего работу с программой и делающей ее более удобной.
Основными достоинствами предложенной методики поддержки принятия управленческих решений при переходе на IT–аутсорсинг являются универсальность, детализация всех этапов принятия решения и возможность программной реализации.
Список литературы
1. Игнатьев А. В. Алгоритм принятия решения о переводе на аутсорсинг функций в сфере ИКТ в малых и средних промышленных предприятиях // Современное исследование социальных проблем. – 2012. – № 7 (15) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sisp.nkras.ru.
2. Костин И. Б. Аутсорсинг как инновационный метод русурсосбережения. // Управление экономическими системами. – 2013. – № 4 (52) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.uecs.ru.
3. Котляров И. Д. Оценка рисков сотрудничества с аутсорсером // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. – 2012. – № 11. – С. 34-37.
4. Митрофанова Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор. – 2005. – № 7-8. – С. 25-32.
5. Переверзева Т. Н., Попов С. А., Суркова Т. В. Разработка методики выбора поставщика аутсорсинговых услуг // Менеджмент и маркетинг. – 2011. – № 1. – С.118-124.
6. Романова А. Н. Целесообразность аутсорсинга на предприятии // Справочник экономиста. – 2010. – № 11. – С. 19-23.
