Под инновационной деятельностью в целом, понимается вид деятельности, связанный с трансформацией идей (обычно результатов научных исследований и разработок, либо иных научно-технических достижений) в технологически новые или усовершенствованные продукты и услуги, внедренные на рынке, в новые или усовершенствованные технологические процессы, либо способы производства (передачи) услуг, использованные в практической деятельности. Инновационная деятельность включает комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих действий, реально приводящих к осуществлению инноваций или задуманных с этой целью [58].
Под управлением инновационной деятельностью в компании понимается систематическая деятельность по планированию и организации создания и внедрения инноваций, контролю и оценке их эффективности и совершенствования деятельности компании в целом в результате реализации этого направления.
Анализ зарубежного опыта показывает, что наиболее эффективное осуществление инновационной деятельности требует организации управления тремя взаимосвязанными составляющими этой деятельности или уровнями управления: инновационным развитием, инновационным процессом и, собственно, созданием инновации. Следует отметить, что такой подход наиболее соответствует особенностям структур управления компании и принятой в них практике принятия управленческих решений.
Управление инновационной деятельностью осуществляется путем реализации функций управления – планирование, организация, контроль, анализ и улучшение, известных как «цикл Деминга» или цикл «PDCA» к объектам управления – инновационной стратегии, инновационному портфелю, инновационному проекту.
Управление инновационным развитием является элементом общего стратегического развития компании и направлено на постановку целей и задач инновационной деятельности, определение способов их достижения, разработку и реализацию инновационной программы, а также на формирование и развитие инновационного потенциала компании.
Под инновационным потенциалом понимаются накопленные знания, преимущественно в форме интеллектуальных и информационных ресурсов, а также методы, процедуры, приемы, повседневные практики и другие свойства компании, позволяющие ей эффективно осуществлять инновационную деятельность [59]. Управление инновационным развитием обеспечивается в результате разработки и реализации инновационной стратегии.
Инновационный процесс представляет собой процесс создания, освоения, распространения и использования инноваций. Управление инновационным процессом обеспечивает движение от большого количества предложений к ограниченному числу проектов, которые включаются в инновационный портфель компании. Отбор предложений осуществляется на всех стадиях реализации с целью управления риском и эффективного использования инновационного потенциала компании.
Управление созданием инновации предполагает обеспечение управления инновационным проектом, в том числе его жизненным циклом.
Управление инновационным проектом предполагает обеспечение эффективного управления ресурсами и результатами инновационного проекта целью выполнения требований к его целевому назначению и выходным характеристикам, стоимости и срокам реализации. Управление жизненным циклом включает идентификацию и управление его стадиями с учетом особенностей конкретного инновационного проекта.
Результатом инновационного проекта является инновация. Инновация есть введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связях [60]. Различают понятия «инновация» и «нововведение». Под нововведением (новшеством) понимается результат инновационной деятельности в виде новой техники, технологического процесса, нового продукта или услуги перед выходом на рынок, имеющий потенциальные возможности быть признанным потребителями и приносить прибыль. Внедрение является общим признаком инновации. Новый или усовершенствованный продукт является внедренным, когда он выведен на рынок. Новые производственные процессы, методы маркетинга или организационные методы являются внедренными, когда они стали реально использоваться в деятельности предприятия.
Этапная схема реализации проекта создания системы управлении инновационной деятельностью в компании включает следующие стадии и этапы [61].
Стадия 1. Планирование проекта по созданию системы управления инновационной деятельностью.
Стадия 2. Реализация проекта по созданию системы управления инновационной деятельностью.
Этап 2.1. Оценка состояния управления инновационной деятельностью в компании.
Этап 2.2. Разработка и определение процедур системы управления инновационной деятельностью.
Подэтап 2.2.1. Документирование системы управления инновационной деятельностью.
Стадия 3. Внедрение и апробация системы управления инновационной деятельностью.
Стадия 4. Анализ и оценка внедрения системы управления инновационной деятельностью, корректирующие и предупреждающие действия.
Система управления инновационной деятельностью – подсистема управления энергокомпанией, которая, обеспечивая создание и внедрение инноваций с учетом текущих и стратегических задач компании, рассматривается в контексте стратегического управления ею. Поэтому проект создания системы управления инновационной деятельностью в большей степени, чем проекты по внедрению стандартизированных систем менеджмента ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, требует участия высшего менеджмента компании в его реализации.
Основные цели участия высшего менеджмента в реализации системы управления инновационной деятельностью:
- обеспечение принятия управленческих решений для определения условий, в которых будет осуществляться последующее функционирование системы управления;
- реализация функций контроля за продвижением проекта, оценки его результатов и определения направлений развития. Высшему менеджменту компании в целях успешной реализации проекта необходимо назначить менеджера проекта, обладающего необходимой квалификацией и опытом работы в отношении управления инновациями и управления проектами, обеспечив его подчинение лицу, ответственному за организацию инновационной деятельности в компании.
Основные функции менеджера проекта [62]:
- подготовка устава проекта;
- разработка периодических отчетов о продвижении проекта и его окончательных результатах;
- формирование межфункциональной рабочей группы проекта и распределение работ между ее членами;
- координация и организация работ, включая взаимодействие с консалтинговыми и другими организациями;
- управление рисками проекта;
- внесение предложения по стимулированию участников проекта;
- приемка работ и контроль за соблюдением бюджета проекта.
В состав межфункциональной рабочей группы проекта должны входить представители всех направлений деятельности компании, которые будут участвовать в реализации инновационной деятельности, а также функциональные структуры, основная деятельность которых связана с созданием или внедрением нововведений.
Руководством компании должны быть определены цели и задачи проекта создания системы управления инновационной деятельностью. В целом цель проекта состоит в создании эффективно функционирующей системы управления инновационной деятельностью в компании, отвечающей ее потребностям в инновационном (техническом, технологическом и организационном) развитии, применяемым в ее деятельности процедурам в установленные сроки и в рамках установленного бюджета в установленной области применения системы управления.
Для достижения цели проекта высшим менеджментом компании первоначально должна быть определена область применения системы управления инновационной деятельностью, в том числе:
- установлены подразделения компании, в которых будет реализован проект по созданию системы управления и будет применяться разработанный в процессе его реализации организационный механизм. Компания может первоначально создать систему управления инновационной деятельностью для пилотного объекта, а в случае ее результативного внедрения тиражировать в другие подразделения. Необходимо принимать во внимание, что стратегическая направленность инновационной деятельности, а также необходимость взаимосвязи инновационной стратегии со стратегией компании определяет целесообразность выбора для реализации пилотного проекта исполнительного аппарата компании и одного или нескольких подразделений;
- установлены направления деятельности компании, для которых выявлены потребности в инновационном развитии и с которыми будут взаимодействовать процессы системы управления инновационной деятельностью;
- виды инноваций, которым отдается приоритет (технические, технологические и организационные), в том числе по выделенным направлениям.
Высшим руководством должно быть принято решение в отношении интеграции системы управления инновационной деятельностью (ее целей, процедур и процессов и т.д.) с другими функциональными направлениями деятельности компании, в том числе ее системами менеджмента качества, экологического менеджмента и менеджмента профессиональной безопасности и здоровья. Также интеграция может осуществляться с другими направлениями: процессами управления активами, инвестиционной деятельностью и другими.
Достижение цели проекта − создания системы управления инновационной деятельностью, может быть обеспечено путем решения задач проекта и выполнения следующих работ:
- разработка концепции системы управления инновационной деятельностью;
- проектирование системы управления инновационной деятельностью;
- внедрение и опытная эксплуатация системы управления инновационной деятельностью;
- контроль внедрения системы управления инновационной деятельностью, принятие решения о тиражировании разработанных типовых проектных решений в филиалы компании [63].
Разработка устава проекта может осуществляться в соответствии с принятыми в компании требованиями или в соответствии с требованиями стандартов по управлению проектами. Устав проекта должен включать программу работ по проекту, в том числе по отдельным стадиям его реализации.
Программа работ по проекту может включать как последовательное выполнение всех стадий, так и параллельное выполнение работ по различным стадиям для сокращения сроков реализации проекта. Решение о параллельной реализации работ должно приниматься исходя из наличия достаточного количества человеческих ресурсов или участия в проекте консалтинговых организаций. Программа работ по проекту должна создавать основу для управления проектом и включать:
- результаты работ по проекту и его отдельным стадиям, позволяющие оценивать достижение целей и задач проекта, а также требования к ним;
- контрольные точки, в которых будет проводиться контроль выполнения проекта, а также его результатов.
Контроль проекта в каждой из контрольных точек может включать:
- контроль качества работ проекта на соответствие деятельности компании, ее целям и задачам, стратегии, принятым процедурам и уже функционирующим процессам и пр.;
- контроль сроков реализации;
- контроль соблюдения бюджета проекта.
Критерии качества работ на каждой стадии целесообразно определить в программе работ по проекту. Менеджером проекта осуществляется мониторинг и оперативный контроль реализации проекта, выявление и решение текущих проблем, устранение барьеров. С целью обеспечения контроля со стороны высшего менеджмента в запланированных контрольных точках менеджер проекта готовит отчет о продвижении и результатах проекта, его стадий.
В заключении следует отметить, что целесообразно, чтобы результатом проекта явились типовые проектные решения, которые могут быть тиражированы в филиалы компании, на основе которых могут быть разработаны внутренние документы ее подразделений.
Объем ресурсов, необходимый для реализации проекта, определяется с учетом следующих характеристик:
- системы стимулирования участников проекта;
- привлечения консалтинговых организаций;
- необходимости обучения персонала и руководителей по вопросам управления инновационной деятельностью;
- приобретения баз данных и программных продуктов;
- приобретения, специализированных периодических и прочих изданий.
Список источников и литературы
58. Басюк А.С. Университетский комплекс: проблемы и перспективы //Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. – 2010. – № 2. – С. 137-142.
59. Басюк А.С., Лазько Л.В.
Организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью региона и его совершенствование//
Научные труды Кубанского государственного технологического университета. – 2015. –
№ 14. – С. 123-129.
60. Басюк А.С., Ильинова С.А. Концептуальная модель оценки эффективности управления персоналом как основа качества управления организацией // Научные труды Кубанского государственного технологического университета. – 2017. – № 1. – С. 272-283.
61. Басюк А.С. Теоретико-методологические основы влияния качества на конкурентоспособность предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 9 (98). – С. 1211-1214.
62. Басюк А.С. Качество как фактор роста конкурентоспособности предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2018. № 9 (98). – С. 786-789.
63. Черников Б. В. Информационные технологии управления / Б.В. Черников. – М.: Форум, Инфра-М, 2017. – 352 c.
