Управление производственными затратами и их оптимизация в условиях рыночной экономики

Эффективность предприятия в рыночной экономике напрямую зависит от способности управлять затратами производства – от их корректного учёта и планирования до анализа и внедрения мер по оптимизации. Производственные затраты выступают одновременно и результатом потребления ресурсов, и ключевым драйвером себестоимости, рентабельности и конкурентоспособности. Даже при стабильном спросе волатильность цен на сырьё, труд и энергоресурсы способна быстро «съедать» маржу услуг и продукции, что требует от менеджмента системных подходов к анализу и снижению затрат. Сочетание корректной классификации и сквозной аналитики (от нормирования до факторного анализа) формирует у предприятия устойчивый контур кост-менеджмента, снижающий себестоимость без ущерба качеству услуг.

В научной литературе и нормативных документах встречаются разные трактовки производственных затрат, акцентирующие либо ресурсный характер (потребление материальных и трудовых ресурсов), либо их роль в формировании себестоимости как интегрального показателя деятельности. Подходы к категоризации понятия производственных затрат варьируются: Минсельхоз РФ категоризирует производственные затраты как процесс потребления ресурсов; специалисты СКБ Контур под данным видом затрат понимают непосредственную совокупность ресурсов, задействованных в производстве; Шарапова В.М., Зова В.А. и Шарапова Н.В. видят производственные затраты как объективную необходимость предприятия при осуществлении деятельности [1; 2; 3, с. 50]. Обобщая подходы, производственные затраты можно определить как совокупность материальных и трудовых ресурсов предприятия, выраженных в денежной форме, используемых в процессе производства продукции, работ или услуг и включающих в себя затраты на сырьё и материалы, комплектующие, топливо, энергию, оплату труда, амортизацию основных фондов и другие затраты, непосредственно связанные с преобразованием исходных ресурсов в готовую продукцию.

Производственные затраты – это комплексный финансово-экономический показатель, и, как отмечает Мельник А.В., «…от величины производственных затрат зависят уровень прибыли предприятия, конкурентоспособность продукции, финансовое состояние» [4, с. 105–106].

Основой управленческого учёта и аналитики производственных затрат служит их классификация. Рассматриваются следующие группы признаков: по экономическим элементам (материальные, оплата труда, социальные отчисления, амортизация, прочие), по способу включения в себестоимость (прямые/косвенные), по составу (элементные/комплексные), по зависимости от объёма (переменные/постоянные/смешанные), по технико-экономическому содержанию (основные/накладные), по степени готовности (готовая продукция, полуфабрикаты, НЗП), а также по периоду признания (текущие, будущие, резервируемые) [1; 5, с. 977]. С практической точки зрения критически важна грань между прямыми и косвенными затратами: первые напрямую идентифицируются с объектом калькулирования (изделием, блюдом, услугой), вторые требуют распределения по рациональным базам – часам труда, машино-часам, выручке и т.п. Выбор базы распределения влияет на точность расчёта себестоимости и на управленческие решения по ассортименту и ценообразованию, что в учебной и научной традиции подчёркивается как одна из зон риска и источников искажений результатов.

Формирование производственных затрат – процесс, охватывающий учёт, планирование, контроль и анализ, причём адекватность каждого звена определяет качество всей системы. В данном контексте высока роль нормирования как исходной базы для составления смет и плановой себестоимости: система норм и нормативов позволяет выявлять отклонения и их причины в режиме «раннего предупреждения». Для практики предприятия это означает необходимость поддерживать актуальные нормы расхода материалов, нормо-часы, нормы потерь/выхода и др. Среди методов учёта затрат (нормативный, попередельный, позаказный, попроцессный) нормативный метод выделяется как инструмент оперативного контроля отклонений факта от норм и смет, позволяющий быстро локализовать места возникновения перерасхода и запустить корректирующие мероприятия [6, с. 167]. Реализация учёта в цифровой среде (ERP/учётные системы) обеспечивает сквозную прослеживаемость первичных документов (требования-накладные, табели, калькуляционные карты) до фактической калькуляции и сравнительного анализа «план/факт».

Организационно процесс укореняется в центрах финансовой ответственности (ЦФО) – местах возникновения затрат и точках управленческой ответственности. Такой подход делает прозрачными бюджетирование, мониторинг KPI и «привязку» отклонений к владельцам процессов – технологическим, снабженческим, производственным и т.п.

Комплексный анализ производственных затрат включает в себя различные подходы (табл. 1).

Таблица 1 – Направления анализа производственных затрат

К примеру, в трактовке ряда авторов сравнительный анализ представляет собой набор методов для выявления сходства/различий и оценки конкурентоспособности. Применительно к производственным затратам он помогает обнаружить организационные дисфункции, если аналогичные фирмы достигают меньшей себестоимости. Анализ по экономическим элементам позволяет обособить материальные и трудовые компоненты, рассчитать вновь созданную стоимость и на этой базе наметить резервы снижения себестоимости. Факторный анализ (в т.ч. метод цепных подстановок) даёт количественную оценку вклада каждого фактора в изменение совокупных затрат, разлагая общее отклонение на управляемые компоненты (цены, нормы расхода, структура выпуска/ассортимента, производительность и пр.). ABC-анализ ранжирует объекты по вкладу в финансовый результат (материалы, продукты, поставщики), а XYZ-анализ добавляет измерение стабильности спроса/потребления, что вместе позволяет выстраивать корректные политики закупок, размер запасов и ассортимента [7, с. 428; 8, с. 5].

Для принятия управленческих решений полезны следующие компактные индикаторы:

а) уровень производственных затрат на 1 руб. продукции:

где Ситог  – совокупные производственные затраты за период; Q  – общий объём произведённой продукции/выручка от продаж. Значение C1 > 1 говорит о том, что предприятие не покрывает общую себестоимость своей продукции её реализацией и работает в убыток.

б) материалоёмкость:

где Смат – совокупные материальные затраты за период. Показатель фиксирует ресурсную «нагруженность» выпуска продукции и служит базой для нормирования/снижения потерь.

в) рентабельность затрат:

где  SP – прибыль от продаж; E – расходы, связанные с продажей товаров (работ, услуг) [1]. Величина отражает эффективность использования предприятием своих затрат для получения прибыли.

г) рентабельность производственных затрат:

где МС – объём производственных затрат в денежном выражении.

По сути, оптимизация производственных затрат должна опираться на причинно-следственную логику, поскольку только так можно системно выявить и устранить неэффективные статьи расходов (рис. 1).

Рисунок 1 – Теоретическая модель управленческих решений по оптимизации производственных затрат

Даже без привязки к конкретной фирме управленцу необходимо ориентироваться в ценовой среде, поскольку значительная часть производственных затрат (сырьё, энергия, логистика) определяется факторами, слабо контролируемыми на уровне одной организации. Речь идёт о макроэкономических индикаторах. К примеру, по итогам 2024 г. инфляция в РФ составила 9,52% (в июле 2025 г. индекс потребительских цен составил 100,57% к прошлому месяцу и 104,36% к декабрю 2024 г.), что формирует общий фон роста затрат, особенно для материалоёмких операций. Рост цен на продовольственные товары на 11,05% (по сравнению с декабрём 2023 года) оказывает существенное давление на предприятия с высокой долей сырья в себестоимости продукции/услуг [9]. Используемые ориентировочные показатели не заменяют фирменные данные, но задают диапазоны значений для сценариев планирования. При разработке норм и бюджетов рекомендуется рассчитывать несколько вариантов (базовый, стрессовый и оптимистичный), в которых ценовые параметры сырья и тарифов коррелируют с ключевыми макроэкономическими индикаторами.

По результатам анализа, проведённого на примере ООО «МРИЯ.ГАСТРО», можно заключить, что в течение 2022–2024 гг. наблюдалась положительная динамика показателя рентабельности производственных затрат (ROMCS), однако его абсолютные значения оставались отрицательными. Это свидетельствует о неспособности предприятия покрыть затраты на производство и реализацию продукции выручкой от продаж, что является индикатором убыточности основной деятельности.

Вместе с тем, рост ROMCS на 10,5 п.п. в течение трёх лет подтверждает наличие эффекта от частичной оптимизации затрат и постепенного восстановления деловой активности на предприятии [13].

Рисунок 2 – Динамика рентабельности производственных затрат ООО «МРИЯ.ГАСТРО» в 2022–2024 гг., %

С позиции управленческого анализа можно выделить три уровня факторов, определяющих динамику рентабельности ООО «МРИЯ.ГАСТРО»: а) внешние или макроэкономические (инфляция, колебания валютных курсов, повышение тарифов на коммунальные услуги и т.д.); б) отраслевые (высокая зависимость ресторанного бизнеса от высококачественного сырья; дефицит квалифицированного персонала в сфере HoReCa); в) внутренние или корпоративные (специфика меню; политика централизованных закупок в рамках группы «Мрия»; ограниченные возможности по выбору поставщиков вследствие ориентированности предприятия на премиум-сегмент) [14]. Для повышения рентабельности производственных затрат на предприятии необходимо целенаправленно и комплексно воздействовать на все перечисленные группы факторов.

Детализированный факторный анализ позволил оценить влияние отдельных категорий затрат ООО «МРИЯ.ГАСТРО» на динамику ROMCS. Наибольший эффект за 2022–2024 гг. был связан со снижением затрат на операционные принадлежности (эффект в +1,5 п.п.), повышением затрат на привлечение стороннего персонала (эффект в -2,2 п.п.) и ростом затрат на продуктовое сырьё (эффект в -1,1 п.п.). Так, внутренняя структура затрат демонстрирует наличие «точек рычага», воздействие на которые приводит к заметным изменениям к рентабельности: прямые рычаги включают в себя себестоимость продуктового сырья и уровень заработной платы персонала (в т.ч. привлечённого); к косвенным рычагам относятся затраты на ремонт и доставку, так как в данном случае они вносят меньший вклад в формирование конечного результата. Стратегическая задача управления будет заключаться в максимизации воздействия на прямые рычаги при параллельной стабилизации косвенных затрат.

Проведённый ABC-анализ показал, что две категории – продукты и заработная плата – составляют около 88,1% совокупных производственных затрат и, следовательно, являются ключевыми зонами контроля. XYZ-анализ подтвердил стабильность этих статей, что открывает возможности для их нормирования и прогнозирования. В то же время крайне высокую вариативность (группа Z) продемонстрировали затраты на привлечение стороннего персонала, ремонты оборудования и закупку операционных принадлежностей, что формирует потенциальные риски для управляемости себестоимости. Подобные колебания, в особенности для предприятия, работающем в премиальном сегменте, создают угрозу финансовой устойчивости, так как резкие скачки затрат могут не компенсироваться ростом выручки. Вследствие этого, управленческое значение результатов анализа заключается в необходимости дифференцированного подхода: а) для X-затрат важен акцент на эффективности использования ресурсов и минимизации издержек при сохранении должного качества; б) для Y-затрат значительную роль играет формирование гибких систем закупок и логистики; в) для Z-затрат необходимо введение лимитов и создание резервов на непредвиденные затраты.

Мировая практика демонстрирует, что предприятия HoReCa активно используют инструменты lean production и activity-based costing (ABC) для оптимизации затрат [11, 12]. Для деятельности ООО «МРИЯ.ГАСТРО» и других представителей ресторанного бизнеса возможна адаптация данных международных практик в виде: а) стандартизации порций и технологических (калькуляционных) карт в сочетании с анализом отходов сырья; б) внедрения систем динамического меню для своевременного реагирования на колебания цен закупок; в) применения сквозной цифровизации закупок для повышения прозрачности ценообразования. Например, при расчёте эффекта от корректировки калькуляционных карт двух блюд одной из точек питания ООО «МРИЯ.ГАСТРО» было установлено, что мероприятия по оптимизации себестоимости данных блюд приведут к росту рентабельности производственных затрат предприятия на 0,026 п.п., и при дальнейшей экстраполяции выбранных подходов на другие позиции меню финансовый эффект от внедрения мог бы составить несколько миллионов рублей в год. Данные меры не предполагают снижения качества блюд и опираются на корректировку норм выхода, выбор альтернативных каналов поставки и частичную замену ингредиентов без ущерба для стандартов сервиса.

В целом, практические рекомендации по управлению производственными затратами включают: а) систематизацию продуктовых затрат через внедрение динамического контроля норм выхода; б) установку лимитов на привлечение стороннего персонала; в) использование элементов lean production и activity-based costing.

Таким образом, эффективность управления затратами определяется качеством классификации, выбором методов учёта и применением аналитических инструментов, позволяющих выявлять резервы снижения себестоимости. Ключевые индикаторы, такие как уровень затрат на 1 рубль продукции, материалоёмкость и рентабельность, обеспечивают основу для принятия управленческих решений. Разработанная концептуальная модель оптимизации затрат демонстрирует необходимость сочетания внутренних инструментов управленческого учёта с учётом внешних макроэкономических факторов. Обобщение опыта ООО «МРИЯ.ГАСТРО» позволяет выделить универсальные механизмы повышения эффективности управления производственными затратами предприятия. Практическая значимость предложенных положений заключается в возможности их применения для повышения финансовой устойчивости предприятия и укрепления его конкурентных позиций.

Список литературы

1. Приказ Минсельхоза РФ от 06.06.2003 №792 «Об утверждении Методических рекомендаций по бухгалтерскому учету затрат на производство и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг) в сельскохозяйственных организациях» // КонсультантПлюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_59524/ (дата обращения: 25.08.2025).
2. Затраты на производство // Контур.Экстерн (СКБ Контур), 2025 [Электронный ресурс]. – URL: https://www.kontur-extern.ru/info/47915-zatraty_na_proizvodstvo (дата обращения: 25.08.2025).
3. Шарапова, В. М. Теоретические аспекты и инструментарий учетного управления производственными затратами / В. М. Шарапова, В. А. Зова, Н. В. Шарапова // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2024. – Т. 1, № 9 (150). – С. 48–55. – DOI 10.36871/ek.up.p.r.2024.09.01.005. – EDN QPYOWK.
4. Мельник, А. В. Анализ затрат на производство продукции, его структура и динамика / А. В. Мельник // Информационно-аналитическое обеспечение устойчивого развития региональной экономики : Сборник статей научно-практической конференции студентов, преподавателей экономического и учетно-финансового факультетов Кубанского государственного аграрного университета, Краснодар, 11 мая 2021 года. – Краснодар: Кубанский государственный аграрный университет имени И.Т. Трубилина, 2021. – С. 105–110. – EDN GSVSDZ.
5. Чиличеркина, М. П. Направления снижения затрат на промышленном предприятии / М. П. Чиличеркина, Л. В. Юрьева // Российские регионы в фокусе перемен: Сборник докладов XVIII Международной конференции, Екатеринбург, 16–18 ноября 2023 года. – Екатеринбург: Издательский Дом «Ажур», 2023. – С. 976–981. – EDN MKWSOB.
6. Аскерова, А. Р. Методические основы учета затрат на производство и системы калькулирования / А. Р. Аскерова // Известия Иссык-Кульского форума бухгалтеров и аудиторов стран Центральной Азии. – 2022. – № 2 (37). – С. 165–169. – EDN KVDCZJ.
7. Кучерявый, А. В. Теоретические аспекты управления экономической эффективностью организации / А. В. Кучерявый, Д. А. Григорян // Развитие финансового рынка и предпринимательских структур в современных условиях: Материалы Всероссийской научно-практической конференции, Волгоград, 13 декабря 2024 года. – Курск: ЗАО «Университетская книга», 2025. – С. 427–430. – EDN SQGJJT.
8. Глущенко, А. В. Методические подходы к анализу себестоимости готовой продукции / А. В. Глущенко, Н. А. Малий // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. – 2021. – № 19(523). – С. 2–9. – EDNEFFDIP.
9. Информация Федеральной службы государственной статистики «Об индексе потребительских цен в декабре 2024 года» // Росстат, 2025 [Электронный ресурс]. – URL: https://www.kontur-extern.ru/info/47915-zatraty_na_proizvodstvo (дата обращения: 28.08.2025).
10. Кучерявый, А. В. Значение KPI в управлении финансовыми ресурсами организации / А. В. Кучерявый, С. В. Климчук // Экономика и управление народным хозяйством: генезис, современное состояние и перспективы развития : материалы IX Международной научно-практической конференции, приуроченной ко Дню экономиста, Воронеж, 28 ноября 2024 года. – Воронеж: Воронежский экономико-правовой институт, 2024. – С. 413–419. – EDN KWPQJV.
11. Vaněček, Drahoš & Pech, Martin & Rost, Michael. (2018). Innovation and Lean Production. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis. – 66. – 595-603. – 10.11118/actaun201866020595.
12. Activity Based Costing & Time-Driven-Activity- Based-Costing In Increase Performance: A Review Literature / M. Mustafa, Dea Saufika Mobilingo, Asri Asri, Mediaty Mediaty // International Journal of Economic Research and Financial Accounting (IJERFA). – 2024. – Vol. 3, No. 1. – DOI 10.55227/ijerfa.v3i1.246. – EDN IOBEKC.
13. ООО «МРИЯ.ГАСТРО» // Государственный информационный ресурс бухгалтерской (финансовой) отчётности [Электронный ресурс]. – URL: https://bo.nalog.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
14. Официальный сайт «Мрия.Гастро» [Электронный ресурс]. – URL: https://mriyagastro.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).