Одним из современных и наиболее перспективных методов управления в настоящее время является управление проектами или проектный менеджмент. Проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры предприятия или между различными предприятиями, при которых, по возможности, не должно быть оказано отрицательное воздействие на исходные производственные задачи. Применение проектных методов является одним из элементов перехода организаций к современным структурам управления, самоуправляемым командам, саморегулирующимся организационным структурам и другим новым управленческим решениям. Инструмент проектного менеджмента первоначально был разработан в США для организации промышленного производства комплексных продуктов, как, например, судов, самолетов и др. В современных условиях проектный менеджмент переместился из узкопрофессиональных кругов во все сферы бизнеса для решения различных задач, таких, как разработка и подготовка к производству новых видов изделий, строительство и реконструкция, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, разработка программных продуктов и т.п. Во многих организациях системы управления проектами, наряду с традиционными офисными технологиями, сегодня являются элементом стандартной конфигурации рабочего места каждого сотрудника.
На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением, как инновационных технологий, так и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.
Проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для оптимального распределения ресурсов и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Следует отметить, что традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды [64].
Проектная деятельность – это уникальная деятельность, имеющая начало и конец, направленная на достижение заранее определённого результата, создание определённого уникального продукта или услуги. Что дает бизнесу применение проектного подхода?
Во-первых, результаты работ становятся более предсказуемыми, так как при разработке проекта задается четкая цель и составляется календарный план, разбитый на этапы. На любой стадии, если возникнет необходимость, план можно откорректировать. Изначально выявляются риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разрабатываются меры по их предотвращению.
Во-вторых, деятельность компании становится прозрачной, легко контролируемой и управляемой. Ведь о проекте всегда известно, в какой стадии он находится: каковы его результаты, сколько ресурсов уже истрачено, и сколько их еще потребуется при сохранении имеющихся тенденций.
В-третьих, повышается эффективность работы участников проекта, так как каждый напрямую заинтересован в его успехе.
Актуальность проектного подхода подтверждается наличием международного стандарта по управлению проектами – ISO 21500:2012, который утвержден Россией, США и Евросоюзом. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации, которая разрабатывает критерии оценки бизнеса и технологий. На базе международного стандарта ISO принят Национальный стандарт РФ – «Управление проектами (ГОСТ Р ИСО 21500-2014)». Ценность этого стандарта для предпринимателя заключается в том, что документ базируется на мировой практике управления проектами и обеспечивает руководителей и членов команды проекта эталоном для сравнения с актуальными практиками.
Единого общепринятого определения термина «проект» не существует, поэтому рассмотрим несколько определений.
Проект (от лат.рroject – брошенный вперед) – временное предприятие, имеющее своей целью создание уникального продукта, услуги или достижение конкретного результата в заданные сроки, и в рамках указанного бюджета.
Проект – ограниченное во времени, целенаправленное изменение отдельной системы в рамках установленных требований к качеству результатов и объёму ресурсов, осуществляемое индивидуально или проектным коллективом.
Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, установленными требованиями к качеству результатов, срокам, рискам, рамкам расходуемых средств и ресурсов и специфической организацией.
Проект – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам. Это определение дано в национальном стандарте РФ ГОСТ Р ИСО 9000 – 2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», который разработан на основе международного стандарта ISO 9000:2005 [65].
Таким образом, к общим признакам, отличающим проект от других видов деятельности, относятся следующие:
- направленность на достижение конкретных целей с определенным началом и концом;
- ограниченная протяженность по срокам, стоимости и ресурсам;
- неповторимость и уникальность (в определенной степени);
- комплексность – наличие большого числа факторов, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта;
- правовое и организационное обеспечение – создание специфической организационной структуры на время реализации проекта.
Несмотря на похожесть множества проектов, каждый проект уникален, так как разница может проявиться как в результатах, достигаемых проектом, так и в способах их достижения. Кроме того, окружение проекта может влиять на эффективность реализации и успех проекта, поэтому команда проекта должна учитывать следующие факторы:
- внешние факторы, действующие за пределами организации, реализующей проект – это социально-экономическая, географическая, политическая, правовая, технологическая и экологическая ситуация;
- внутренние факторы организации, реализующей проект – это стратегия, технологии, проектная организационная зрелость и доступность ресурсов, корпоративная культура и организационная структура.
Проект обычно выполняется в рамках организации, охватывающей и другие виды деятельности. В таких случаях, следует учитывать отношения между проектом и его окружением, бизнес-планированием и операционной деятельностью. Также проекты могут быть организованы в рамках программ и портфелей проектов.
Для повышения вероятности успеха проекта заинтересованные стороны проекта, их роли и ответственность должны соответствовать целям проекта и организации. Стандартный перечень заинтересованных сторон проекта – это заказчики, акционеры, сотрудники, деловые партнёры, спонсоры, поставщики, финансовые организации, пользователи, общественность и др.
Организационная структура проекта зависит от правовых, коммерческих, межведомственных или других соглашений, которые существуют между заинтересованными сторонами проекта. Как правило, организационная структура проекта, которая обеспечивает внутреннее управление проектом, включает:
- менеджера проекта, он руководит и управляет работами проекта и несет ответственность за достижение результатов проекта;
- команду управления проектом (при необходимости), она оказывает помощь менеджеру проекта в руководстве и управлении работами проекта и достижении результатов проекта;
- команда проекта, она исполняет работы проекта.
Внешнее управление проектом может включать следующих лиц:
- спонсор проекта – возглавляет, одобряет старт проекта, выделяет ресурсы, облегчает и обеспечивает проект, принимает исполнительные решения и разрешает проблемы и конфликты за пределами полномочий менеджера проекта;
- руководящий комитет или совет (при необходимости) – вносит свой вклад в проект, обеспечивая высший уровень руководства проекта;
- заказчик (при наличии) – он вносит вклад в проект, посредством формирования требований к проекту и принятия результатов проекта.
Любой проект реализуется через ряд фаз, имеет начало и завершение. Жизненный цикл проекта – это последовательность фаз проекта от начала до завершения проекта, задаваемых в соответствии с потребностями управления проектом. Фазы разделены точками принятия решений, которые могут варьироваться в зависимости от организационной среды. К концу последнего этапа, проект должен обеспечить все результаты. Независимо от размеров и степени сложности, все проекты, как правило, имеют следующие четыре фазы жизненного цикла:
- начало проекта (инициирование),
- планирование проекта,
- исполнение проекта,
- завершение проекта.
Для управления проектом на всем протяжении его жизненного цикла должны быть использованы процессы управления проектом. В рамках международного стандарта управления проектами ISO 21500:2012 рассматривается пять процессов управления проектом.
Инициирование – первый процесс управления проектом, который включает разработку устава проекта (если требуется), определение заинтересованных сторон, создание команды.
Планирование – второй процесс управления проектом, самый трудоёмкий и ответственный. Содержание этого процесса: разработка плана, определение содержания проекта, создание структуры декомпозиции работ, определение состава работ, оценка ресурсов, определение организационной структуры проекта, определение последовательности работ, оценка длительности работ, разработка расписания работ, оценка затрат, разработка бюджета, определение и оценка рисков, разработка плана поставок, разработка плана по качеству, разработка плана коммуникаций.
Исполнение – третий процесс управления проектом, охватывает широкий круг вопросов. Это: непосредственная работа по проекту, управление заинтересованными сторонами, развитие команды проекта, формирование отношения к рискам, обеспечение требований качества, выбор поставщиков, распространение информации.
Управление – четвёртый процесс управления проектом охватывает все уровни менеджмента. Это: управление проектными работами, управление изменениями, управление содержанием проекта, управление ресурсами, управление командой проекта, управление расписанием, управление затратами, управление рисками, управление качеством, администрирование контрактов, управление коммуникациями.
Завершение – пятый процесс управления проектом. Этот процесс включает закрытие отдельной фазы или проекта, а также извлечённые уроки (работу над ошибками проекта).
Перечисленные выше процессы управления проектом подходят для проектов любых организаций и могут использоваться в ходе выполнения проекта в целом, отдельной его фазы или того и другого.
Проектная деятельность всегда осуществляется в условиях ограничения проекта. Результаты проекта должны соответствовать требованиям проекта, и удовлетворять ограничениям, таким как содержание, качество, сроки, ресурсы и стоимость. Все типы ограничений, как правило, взаимосвязаны так, что изменение одного может повлиять на одно или несколько других ограничений, поэтому достижение баланса по ограничениям обеспечит успех всего проекта.
Стандартный набор ограничений проекта включает:
- продолжительность проекта;
- наличие бюджета проекта;
- наличие ресурсов для проекта (люди, сооружения, оборудование, материалы, инфраструктура и др.);
- факторы, связанные со здоровьем и безопасностью команды проекта;
- уровень приемлемого риска в проекте;
- потенциальные социальные или экологические последствия проекта;
- законы, нормы и другие законодательные требования, необходимые для реализации проекта [65].
В экономической практике существуют различные классификации и типологии проектов, рассмотрим основные из них.
По содержанию выделяют моно-проект (отдельный проект, разного масштаба, типа, значимости); мульти-проект (комплексный проект, состоящий из ряда моно-проектов); мега-проект (масштабный комплексный проект или целевая программа, состоящие из нескольких моно- и мульти-проектов).
Типы проектов по характеру проектируемых изменений включают инновационные проекты (ориентированные на внедрение принципиально-новых разработок) и поддерживающие проекты (предназначенные для решения социально-значимых задач в сфере культуры, экологии и др.).
По сферам деятельности проекты подразделяются на образовательные, научно-технические, культурные, медицинские, строительные и др.
Классификация проектов приведена в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Классификация проектов
Разделение на инвестиционные, спонсорские, кредитные, бюджетные, субсидируемые, благотворительные проекты соответствует особенностям их финансирования. Типы проектов по срокам реализации – это краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные проекты.
Проекты как средство достижения целей и задач не могут закрыть собой всей гаммы управленческой системы создания нового. Перед проектами необходимо проводить мощнейшую идеологическую, стратегическую, образовательную, структурную подготовку. Требуется, чтобы философия инноваций вошла в ментальную и культурную зоны общества и организаций.
Инновационные проекты связаны в единую проектную систему с комплексом взаимосвязей между собой, с проектами иных типов в контексте воплощения стратегического замысла. Цепь проектных событий создает единую воспроизводственную модель новшеств. Кроме того, локальные задачи создания и внедрения нового не способны отрабатывать вопрос вывода с рынка предыдущих поколений инновационного продукта.
Инновационные проекты могут быть выполнены последовательно друг за другом. Реализация их допустима также и в независимом параллельном режиме. Более того, с одной и той же тематикой могут осуществляться несколько проектов-дублей. Разновидностью данной формы деятельности является ее имитационный, копирующий характер. Такой вид работ по созданию нового, когда происходит присвоение чужих интеллектуальных результатов, тоже существует. Как это ни парадоксально, имитация и компиляция чужих новаций способна породить новое, но уже свое.
Не хотелось бы называть инновационный процесс глобальным, но в современном мире это именно так. Практически невозможно сузить всю широту происходящих в процессе событий до размеров одной фирмы. Другое дело – разработка инновационного проекта. Концепция инновационного процесса позволяет посредством проекта решать локальные или комплексные задачи этапов под единым управляющим органом. Рассмотрим состав основных компонентов инновационного процесса. Он включает взаимосвязанные совокупности:
- знаний, научной, маркетинговой информации;
- научных исследований и маркетинговых проработок;
- эффективных средств труда, позволяющих облегчить труд и сделать его более производительным.
Классификация инновационных проектов как системного явления, в первую очередь, производится с точки зрения включения главного элемента новшества – глубины его обоснования. В современности высшим мерилом этого выступают научный метод и подход. Следовательно, все инновационные проекты могут быть поделены на две дихотомические части: использующие научно-технические исследования, разработки и не использующие их [66].
Таким образом, выделяют научно-технические новшества, подразделяемые на продуктовые и процессные виды инновационных проектов. Это деление выполнено подобно тому, что сами инновации по направленности делятся на уникальные изменения продукта, процесса и стратегии. Продуктовые и процессные новшества взаимосвязаны, так как нововведения в продуктах вызывают процессуальные новации и наоборот.
Если новшество основано на научно-технической разработке, оно для своей реализации предполагает выполнение проекта. Инновационный проект среди первых этапов включает стадию НИР. Следующей классификацией проектов является их деление на основе степени охвата стадий инновационного процесса. Выделяют полный проект разработки и внедрения новшеств, неполный проект первого рода и неполный проект второго рода инновационной наполненности. Виды инновационных проектов делятся также по уровню научно-технической значимости и по масштабности решаемых задач. По первому из названных классификационных признаков проекты подразделяются на четыре типа.
- Модернизационные проекты. Прототип продукта, его конструктивные особенности, технология производства принципиально не изменяются.
- Новаторские проекты. В конструкцию продукта вносятся существенные улучшения.
- Опережающие проекты. Используются опережающие технические решения, принципиально отличающие новый продукт от старого.
- Пионерные проекты. Разрабатываются совершенно новые материалы, конструктивные решения, появляются уникальные технологии.
Успех любого проекта в значительной степени зависит от выбора наиболее подходящей бизнес-модели. Все современные шаблоны бизнес-моделей собраны в книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов», Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик (М.: Альпина Паблишер, 2016, 432 с.). Сохраняя редакцию первоисточника, сделаем краткий обзор тех бизнес-моделей, которые могут быть востребованы в социально-культурной сфере.
«Айкидо». Превращая сильные стороны соперника в слабые. Айкидо – это вид японского боевого искусства, предполагающего слияние с атакующим противником и перенаправление его энергии. В качестве бизнес-модели «Айкидо» позволяет компании делать предложение, диаметрально противоположное имиджу и традициям конкурентов. Новизна ценностного предложения привлекает клиентов, которые отдают предпочтение идеям и концепциям, отличающимся от массовых и популярных.
«Банкомат». Делаем деньги при отрицательном оборотном капитале. Клиент оплачивает проданные продукты наперед, еще до того, как компания покрывает сопутствующие расходы. Возникающую в результате ликвидность можно использовать для погашения долгов или инвестирования в другие области.
«Бартер». Баш на баш. Обмен продуктами без использования денег. В бизнес-контексте клиент предлагает организации нечто, имеющее стоимость. Обмениваемые продукты необязательно имеют непосредственное отношение друг к другу и могут по-разному оцениваться каждой стороной.
«Без излишеств». Что угодно, лишь бы дешево. Компания, создающая стоимость по принципу «без излишеств», концентрируется на необходимом минимуме, обеспечивающем ключевое ценностное предложение, которое, в связи с этим, как правило, весьма ограниченно. От экономии на расходах выигрывают и покупатели, в результате чего формируется клиентская база с низкой покупательной способностью или низкой готовностью совершать покупки.
«Белая этикетка». Стратегия бренда продавца. Производитель позволяет другим компаниям продавать его продукты под их брендом с тем, чтобы казалось, будто продукты произведены именно этими компаниями. Один и тот же товар или услуга предлагается различными продавцами под разными брендами. Таким образом, несколько потребительских сегментов насыщаются одинаковым продуктом.
«Брендинг ингредиентов». Бренд внутри бренда. Это включение в продукт брендового ингредиента, принадлежащего другому поставщику. В этом случае в рекламе основного продукта делается акцент на продукте-ингредиенте и подчеркивается стоимость, которую он создает для клиентов. Позитивные ассоциации с брендом-ингредиентом переносятся на основной продукт и повышают его привлекательность.
«Гарантированная работоспособность и наличие». Обеспечение доступа к продукту. Компания ставит во главу угла потребности клиента и соответствующим образом формирует ценностное предложение. Шаблон можно применить ко всем аспектам бизнеса.
«Дополнительные возможности» Доплата за опции. Основной продукт предлагается по конкурентной цене, а общая стоимость существенно увеличивается за счет многочисленных опций. В конечном счете, клиент может заплатить больше, чем рассчитывал изначально, зато он выигрывает от приобретения дополнительных возможностей, удовлетворяющих его специфические потребности.
«Краудсорсинг». Привлечение «толпы». Решение той или иной задачи или проблемы выполняется анонимной группой пользователей, обычно через Интернет. Участники, внесшие свой вклад, получают небольшое вознаграждение или возможность выиграть приз, если их решение отбирается для того, чтобы быть задействованным в производстве или продаже. Участие и взаимодействие клиентов укрепляют позитивные отношения с ними и впоследствии способствуют повышению объема продаж и выручки компании.
«Краудфандинг». Коллективное финансирование. Продукт, проект или целый стартап финансируется (обычно через Интернет) группой инвесторов, желающих поддержать данную задумку. При достижении критической массы идея получает воплощение, а инвесторы – специальное вознаграждение, обычно соразмерное сумме вложенных денег.
«Лицензирование». Коммерциализация интеллектуальной собственности. Основной упор делается на создании интеллектуальной собственности, которая может быть продана по лицензии другим производителям. Таким образом, эта модель основывается не столько на применении знания в форме создания продуктов, сколько на попытках трансформировать эти нематериальные активы в деньги. Лицензирование предоставляет компании свободу бросить все силы на исследования и разработки и позволяет поделиться с третьими сторонами знаниями, которые в противном случае остались бы невостребованными.
«Лояльность клиентов». Стимулирование преданности. Клиенты удерживаются, а лояльность усиливается за счет создания стоимости, намного превосходящей стоимость самого продукта, например, благодаря стимулирующим программам. Цель – подкрепить лояльность, вознаграждая ее специальными предложениями или формируя эмоциональные связи. Клиенты оказываются «привязаны» к компании на добровольной основе, и это гарантирует будущие доходы.
«Массовая кастомизация». В расчете на индивидуальность. Кастомизация продуктов посредством массового производства когда-то казалась чем-то из области фантастики, а сейчас с появлением модульной продукции и производственных систем, облегчающих эффективную индивидуализацию продуктов, она более чем реальна. В результате потребности отдельного покупателя можно удовлетворить в условиях массового производства и по конкурентным ценам.
«Ориентация на бедных». Клиенты у основания пирамиды доходов. Предлагаемые товары или услуги нацелены на покупателей, находящихся у основания пирамиды доходов, а не на премиум-клиентов. Потребители, имеющие более низкую покупательную способность, выигрывают от дешевых продуктов. Хотя каждый проданный продукт в отдельности приносит компании незначительный доход, она выигрывает за счет значительных объемов продаж, обусловленных высокой численностью клиентской базы.
«Открытый бизнес». Возьмите на вооружение совместное создание стоимости. Ядром создания стоимости становится сотрудничество с партнерами по бизнес-экосистеме. Компании, реализующие данную модель, находятся в постоянном активном поиске оригинальных методов совместной работы с поставщиками и клиентами с тем, чтобы открыть и расширить свой бизнес.
«Оцифровывание». Перевод реальных продуктов в цифровой формат. Данный шаблон предполагает возможность превратить имеющиеся товары и услуги в цифровые аналоги, что обеспечивает преимущество по сравнению с физическими продуктами, например, более быструю и удобную дистрибуцию. В идеале оцифровывание товара или услуги не должно уменьшать воспринимаемую потребительскую стоимость.
«Перекрестные продажи». Убить двух зайцев одним выстрелом. При использовании этой бизнес-модели к предложению добавляются товары и услуги стороннего бизнеса, что благотворно сказывается на существующих ключевых умениях и ресурсах. Особенно в розничной торговле компании с легкостью предоставляют дополнительные продукты и предложения, не связанные с основным направлением их деятельности. Таким образом, удовлетворяется больше потребностей потенциальных клиентов и генерируется дополнительный доход при относительно незначительных изменениях существующей инфраструктуры и активов.
«Платите по желанию». Во сколько вы это оцениваете. Покупатель платит за продукт любую сумму по своему усмотрению, иногда даже не платит вообще ничего. В некоторых случаях устанавливается некий минимальный порог и/или указывается желаемая цена, которая служит клиенту ориентиром. Плюс для клиента – возможность влиять на формирование цены, в то время как продавец выигрывает от растущей клиентской базы.
«Подписка». Покупка сезонного абонемента на услуги. Клиент производит регулярный платеж, обычно за месяц или год, и взамен может пользоваться товаром или услугой. Клиенты выигрывают преимущественно от более низкой стоимости пользования и гарантированного наличия продукта, а компания получает более стабильный поток дохода.
«Пользовательский проект». Клиент как изобретательный предприниматель. Клиент выступает в качестве и производителя, и потребителя. Приведем пример: онлайн-платформа предоставляет клиенту необходимую поддержку в разработке и продаже продукта, в частности ПО для разработки, производственные сервисы или интернет-магазин. Таким образом, функция компании сводится к содействию клиентам, благодаря чему компания пользуется их креативностью. Клиенты выигрывают от возможности реализовать свои предпринимательские идеи без необходимости обеспечивать необходимую инфраструктуру. Выручка генерируется за счет фактических продаж.
«Продажа впечатлений». Продукты, взывающие к эмоциям. Ценность товара или услуги повышается за счет дополнительно предлагаемых впечатлений. Такой подход делает возможным возрастание спроса и сопутствующее повышение цен. Впечатления клиентов должны создаваться соответствующим образом – скажем, с помощью подходящей рекламной кампании, убранства или оснащения помещения.
«Прямые продажи». В обход посредников. Продукты компании продаются не через посредника, а поставляются напрямую производителем или поставщиком услуг. В силу этого компания обходится без розничных наценок и без дополнительных затрат на посредников. Сэкономленными средствами можно поделиться с покупателями. Данный шаблон помогает сформировать единую модель дистрибуции, а прямой контакт улучшает взаимоотношения с клиентами.
«Разделение доходов». Обоюдный выигрыш через симбиоз Практика разделения доходов с другими заинтересованными сторонами, скажем, с компаниями – поставщиками дополняющих продуктов или услуг либо даже с конкурентами. Одна сторона получает долю доходов другой стороны, которая выигрывает от расширения клиентской базы.
«Робин Гуд». Забрать у богатых и отдать бедным. Один и тот же товар или услуга предлагается «богатым» по более высокой цене, чем «бедным», поэтому основная доля выручки поступает от более состоятельной части клиентской базы. Хотя само по себе обслуживание «бедных» не приносит денег, оно обеспечивает экономию от масштаба, которой не могут добиться другие поставщики. К тому же такая позиция положительно сказывается на имидже компании.
«Самообслуживание». Привлекайте к работе клиентов. Создание стоимости частично перекладывается на клиентов в обмен на более низкие цены. Такой шаблон особенно подходит для тех этапов процесса, которые приносят клиентам низкую воспринимаемую стоимость, но предполагают большие издержки. Клиенты выигрывают от эффективности и экономии времени. Эффективность можно даже повысить, так как в некоторых случаях этапы создания стоимости займут меньше времени и будут более целенаправленными.
«Создание аналога». Брать уроки у конкурентов. Данный шаблон подразумевает, что вы завладеваете продуктом конкурента, разбираете его на части и используете полученные данные, чтобы произвести аналогичный или совместимый продукт. Поскольку в данном случае не требуются большие инвестиции в научно-исследовательские работы, эти продукты предлагаются по более низкой цене, чем оригинальные.
«Супермаркет». Огромный выбор и низкие цены под одной крышей. Компания продает разнообразные товары и аксессуары под одной крышей. Как правило, в супермаркетах поддерживается широкий ассортимент и низкие цены. Многих клиентов привлекает большое разнообразие предлагаемых товаров, а экономия от охвата дает преимущество компании.
«Ты – мне, я – тебе». От человека к человеку. Данная модель (часто обозначаемая аббревиатурой Р2Р) основана на взаимодействии отдельных лиц, принадлежащих к однородной группе. Компания-организатор обеспечивает место и возможности для взаимодействия, обычно это онлайновая база данных и коммуникационный сервис, которые объединяют участников. На такой площадке можно дать объявления об аренде личных вещей, предложить товары и услуги, поделиться информацией или впечатлениями.
«Фиксированная стоимость». Шведский стол – неограниченное потребление по фиксированной цене. За товар или услугу взимается фиксированная цена вне зависимости от фактического потребления. Пользователь выигрывает от простой структуры расходов, а компания – от стабильных денежных поступлений.
«Франчайзинг». Все для одного и один для всех. Франчайзер, владеющий названием бренда, продуктами и корпоративным образом, продает их по лицензии независимым франчайзи, которые принимают на себя все риски по локальной деятельности. Доход генерируется как составная часть дохода и заказов франчайзи. Франчайзи извлекает выгоду из торговли хорошо известными брендами, а также из того, что ему предоставляются ноу-хау и поддержка.
«Электронная коммерция». Бизнес в Интернете для прозрачности и экономии. Традиционные товары или услуги поставляются только посредством интернет-каналов, что позволяет снижать накладные расходы, связанные с управлением инфраструктурой отделений. Клиенты выигрывают от удобства и более широкого ассортимента, в то время как компании могут интегрировать продажи и дистрибуцию в другие внутренние процессы.
«Freemium». Выбор между бесплатной базовой версией и платной премиум-версией. Базовая версия продукта предлагается бесплатно в надежде убедить покупателей приобрести со временем премиум-версию. Бесплатное предложение привлекает максимально возможное для компании количество клиентов, в то время как доход обеспечивается премиум-пользователями (которых обычно меньше).
Выбор и адаптация подходящей бизнес-модели для конкретного проекта – чрезвычайно ответственная и достаточно трудоёмкая задача. Бизнес-модель должна удовлетворять всем требованиям и ограничениям проекта, учитывать мнения заинтересованных сторон. Рассмотрим основные инструменты и методы для выработки коллективного решения по выбору бизнес-модели, которые широко применяются в практике предпринимательства.
Интервью представляют собой формальный или неформальный способ получения информации от заинтересованных сторон проекта путем непосредственного общения с ними. Обычно в ходе интервью задают подготовленные и неподготовленные вопросы и записывают ответы.
Фокус-группы позволяют собрать вместе заранее выбранных заинтересованных сторон проекта и экспертов по отдельным вопросам, чтобы те изложили свои ожидания и отношения к предложенной бизнес-модели. Подготовленный ведущий управляет группой во время многостороннего обсуждения, которое является более свободным по форме, чем интервью «один на один».
Семинары с участием модератора для определения требований представляют собой собрания по конкретным вопросам, в которых участвуют заинтересованные стороны проекта разного профиля для определения требований к бизнес-модели. Семинары используются в качестве основного метода, позволяющего быстро определить требования различного профиля и урегулировать различия между требованиями заинтересованных сторон проекта. Другое преимущество данного метода состоит в том, что проблемы могут быть обнаружены и разрешены гораздо быстрее, чем при встречах один на один.
Мозговой штурм. Метод, применяемый для генерации и сбора разнообразных идей, связанных с требованиями к проекту и бизнес-модели.
Метод номинальных групп. В данном методе к мозговому штурму добавляется процесс голосования, используемый для ранжирования наиболее полезных идей для будущего мозгового штурма или расстановки приоритетов.
Метод Дельфи. Выбранная группа экспертов отвечает на вопросы анкет, а также высказывает мнение относительно ответов, полученных в течение каждого раунда сбора требований. Для обеспечения анонимности доступ к ответам имеет только координатор.
Составление интеллект-карт. Идеи, возникшие во время отдельных сессий мозгового штурма, объединяются в единой интеллект-карте с целью отражения сходства и различия в понимании и формирования новых идей.
Диаграмма сходства. Данный метод позволяет рассортировать по группам большое количество идей для их обзора и анализа.
Инновационные проектные задачи с учетом масштабности реализуемых проектов делятся на три группы.
- Монопроекты. Единственная инновационная идея воплощается и продвигается на рынок в рамках действий одной компании.
- Мультипроекты. Целый пул монопроектов регулируется из координационного центра. Мультипроекты решают многоплановые технологические задачи (создание уникального медицинского центра хирургии, строительство коллайдера и т.д.).
- Мегапроекты. Многоцелевые и межотраслевые программы с централизованным государственным финансированием. Под них создаются специальные управляющие центры под контролем министерств и ведомств (уровень создания прорывной технологии в отрасли, проектов перевооружения отраслей и т.п.).
В силу высоких рисков разработки и реализации инновационных проектов финансовое обоснование выбора проекта среди многочисленных инновационных намерений имеет большое значение. Данная процедура значима еще и потому, что помимо рисков настоящей категории проектных задач свойственны большие потенциалы по доходной части и прибылям в случае успеха. Теория стратегии голубого океана детально демонстрирует такие возможности благодаря инновационному подходу не только в материальном воплощении новой идеи, но и по всей цепочке добавленной ценности для потребителя.
Среди важных инновационных посредников выступает банковский сектор. Некоторые коммерческие банки начинают специализироваться в долгосрочном кредитовании проектов под инвестиции в инновации. Они самостоятельно осваивают методы отбора инновационных проектов. Кредитные организации все активнее проводят независимую оценку интеллектуальных продуктов, что само по себе может придать импульс не только в решении задач кредитования инноваторов. Банковская оценка – инструмент внешней экспертизы при отборе проектов. Инновационный проект получает финансовое обоснование, которое проходит квалифицированную проверку и испытание.
Некоторые банки в составе кредитных департаментов имеют группы профессиональных экспертов, способных произвести квалифицированную оценку портфеля инновационных проектов. На первом этапе производится анализ и выдача предварительного заключения по внутренним инновационным характеристикам (доходность инвестиций, срок реализации проекта и т.п.). Обоснование привлечения внешних источников подвергается анализу по банковской методике, выводы вносятся в заключение. Базовым оценочным показателем выступает цена капитала плюс норматив добавочной прибыли. Определяются пределы капитала для самофинансирования инноваций и возможности его привлечения.
Методы отбора инновационных проектов, используемые банками, включают в своем составе активные инструменты оценки. Среди них – метод оценки нематериальных активов, а именно аудит зарегистрированных прав интеллектуальной собственности. Экспертный анализ направлен на проверку обоснованности заявленной стоимости объекта интеллектуальной стоимости, установление размеров возможной отдачи с позиции рыночной оценки. Эксперты также производят дополнительный анализ защищенности интеллектуальных ресурсов, поскольку данный вопрос является фактором риска проекта.
Далее экспертная группа приступает к основному аналитическому блоку. Проверке и оценке подвергаются представленное обоснование в форме бизнес-плана по проекту, расчетов эффективности внутренних и внешних инвестиций, анализ чувствительности и состав всевозможных рисков. Модель мероприятий по отбору проектов к долгосрочному кредитованию, а, следовательно, и к возможному их запуску с использованием заемных средств, представлена далее.
Теория циклов Кондратьева и мировые новости очевидно свидетельствуют о том, что в ближайшие годы свое шествие начнет шестой технологический уклад. В России об этом говорят, но инновационный процесс все никак не набирает оборотов. Как ни странно, но шансы у российской экономики стать инновационной до сих пор сохраняются. Поэтому практикующему проектному менеджеру обязательно стоит потратить время на освоение инновационной специфики, изучить основы разработки и реализации инновационного проекта, этапы его жизненного цикла, методы их отбора.
Список источников и литературы
64. Портнов П.А. Экономическое обоснование инженерных проектов в инновационной экономике / П.А. Портнов – М.: ИНФРА-М, 2017. – 144 c.
65. Янковский К. Организация инвестиционной и инновационной деятельности / К. Янковский, И. Мухарь. – М.: Питер, 2019. – 448 c.
66. Янчевский В. Г. Инновационный менеджмент. Понятия и категории / В.Г. Янчевский. – М.: Тетралит, 2018. – 198 c.
