Проблема 1 – Незнание потребностей и ожиданий своих Клиентов
Из диалога с предпринимателем: «Потребности и ожидания Клиентов – а в чем разница? Вообще-то мы все производим по стандартам».
Проблема 1 – про то, что в компании плохо знают своих Клиентов, их потребности и ожидания.
Стандарты абсолютно необходимы в бизнесе. Но, если в основу бизнеса положены только стандарты (международные, национальные или какие-либо другие), и не учтены потребности и ожидания конкретных Клиентов, то такой бизнес становится крайне уязвимым для конкурентов.
Это важно:
- Необходимо знать, чего хочет Клиент, например, когда берёт продукт с полки магазина. Или, когда звонит на горячую линию, чтобы задать конкретный вопрос. В чем его самая базовая потребность, а в чем его внутренние ожидания? Если компания поняла это, то надо подумать и придумать то, от чего Клиент был бы в восторге.
- Необходимо знать все точки контакта со Клиентом и насколько он удовлетворен в каждой из них. Необходимо также знать точно из-за неудовлетворенности в каких точках часть Клиентов готова отказаться (или в шаге от того, чтобы отказаться) от продукта компании.
- Необходимо понять, кто вообще является Клиентом компании? Конечные потребители? Дистрибьюторы? Сети? Кто-то еще? Или все они вместе взятые
чего-то от хотят от компании и вносят каждый свой вклад в продвижение или, наоборот, сокращение потребления продукта компании? - Необходимо иметь измеренные уровни удовлетворенности по всем точкам контакта с Клиентами и всем группам Клиентов.
- Необходимо иметь план работы по поднятию удовлетворенности Клиентов в ключевых и самых провальных точках.
Проблема 2 – Устаревшая стратегия развития или её отсутствие
Из диалога с предпринимателем: «Стратегия у нас описана давно, да у нас у всех на нашем рынке одна и та же стратегия – бери больше, кидай дальше».
Проблема 2 – про то, как махнуть рукой на стратегию и стратегические цели или определить их так, что понять, как их достичь, и вообще достигались ли они
Необходимо обеспечить компанию неценовыми отличительными (сравнительными) преимуществами, которые выделяют продукт компании и позволяют обогнать остальных конкурентов.
Стратегия – это не про то, как компания видит свой путь. Стратегия – это про то, как компании выбрать свой путь, отличный от пути других и позволяющий благодаря этому пути быть видными и интересными Клиенту, но не по цене. Необходимо видеть и понимать все составляющие стратегии (рис. 1).
Задача стратегии – выделиться в глазах Клиента, сделать так, чтобы в массе конкурентов, он заметил именно продукт конкретной компании. Поэтому, когда компания полностью копирует успешную стратегию конкурента, она от него не отличается и не становиться значимой в глазах Клиента.
По той же причине некоторые успешные компании успешны только до того момента, пока
Как правило, предприниматели не анализируют свои сравнительные преимущества, которые они уже имеют в каждой точке контакта с Клиентами, и тем более не задумываются, каким образом достичь новых сравнительных преимуществ.
Это важно:
- Необходимо определить, какие имеются сравнительные преимущества при потреблении продукта компании и насколько они трудно достижимы для конкурентов.
- Необходимо определить, что нужно сделать, чтобы в данной точке контакта появились трудно достижимые для конкурентов сравнительные преимущества, хотя бы в перспективе нескольких лет.
- Если единственным сравнительным преимуществом компании является цена, тогда только везение поможет компании избежать краха в долгосрочной перспективе.
Проблема 3 – Неверный подход при формировании процессной модели бизнеса
Из диалога с предпринимателем: «Я занимаюсь стратегией, маркетингом, … (возвышенными вещами), а бизнес-процессы (эти рутинные и скучные моменты в бизнесе) – не мое дело. Я уверен, что их сможет описать и отладить наемный директор или вообще менеджер по описанию процессов».
Проблема 3 – про то, чего нельзя делегировать никому ни при каких обстоятельствах, и как нужно делегировать, чтобы не потерять свой бизнес и иметь прозрачную схему управления им.
Если идёт речь о корпорациях или других конгломератах, то никому нельзя делегировать проработку логики (прежде всего, верхне-уровневой) описания бизнес-процессов. Главный маркетолог в компании – это собственник, или очень мотивированное первое лицо. А маркетинг в компании – это принимаемые стратегические решения и предпринимаемые действия, касающиеся того, каким образом компания будет позиционировать себя в глазах Клиента с учетом той ценности, которую компания способна Клиенту передать. При этом цепочка бизнес-процессов – это цепочка передачи ценности Клиенту. Она – это отражение бизнес-модели компании.
Что лежит в основе бизнес-модели? Три части:
1) потребности и ожидания Клиентов;
2) сравнительные (неценовые) преимущества компании;
3) мнение и опыт собственников или идейных вдохновителей бизнеса.
Именно поэтому на этапах создания процессной модели (самого широко применяемого сегодня инструмента менеджмента в бизнесе) только собственник или мотивированное первое лицо может и должно заложить логику передачи ценности Клиенту.
В описании процессов не бывает мелочей, необходимо овладеть в совершенстве подходами к описанию бизнес-процессов, т.к. процессная модель бизнеса – это отработанная технология создания модели управления компанией (рис. 2).
Вопросов, связанных с построением бизнес-процессов, великое множество, но решение почти каждого из них требует понимания правильных механизмов работы компании (лучших практик), грамотной оценки требуемого рынком уровня технологичности, четкого понимания, каких ключевых компетенций не хватает здесь и сейчас именно компании, и какие способы мотивации персонала будут работать в каждом случае.
Проблема 4 – Отсутствие механизмов в системе управления, позволяющих автоматически улучшать бизнес
Из диалога с предпринимателем: «Все на баррикады, у нас опять провал! Перемены – в массы! Бюрократии – бой!».
Проблема 4 – про то, что в компании не знают, где появляются и как решаются ключевые проблемы, связанные со сбоями в работе, а также не понимают, как необходимо управлять изменениями и документировать деятельность своей компании.
Проблема 4 – про то, как пытаться лозунгами и призывами улучшать деятельность компании вместо того, чтобы определить в системе управления компанией механизмы, которые будут «автоматически» поддерживать и улучшать бизнес.
Это важно:
- Необходимо собирать по очень четко прописанным правилам существенные проблемы, которые возникают в бизнесе в разных местах (при взаимодействии с Клиентами, с партнерами, в технологическом процессе и т.п.). Тогда получится практически полная картина хаоса, с которым компания пытается бороться.
- Необходимо пошагово разбираться с каждой зафиксированной проблемой. А если для всех однотипных проблем настроить дорожные карты для их решения, то в этом случае можно будет решать быстрее или избежать, но самое главное – делегировать способы такого решения на уровни ниже.
- Необходимо выделить управление изменениями в отдельный процесс. Способность системы к изменениям всегда зависит от двух факторов: мотивированности руководителей эти изменения претворять в жизнь, возможности системы работать без сбоев пока эти руководители занимаются новыми направлениями.
- Необходимо понять, написание инструкций и процедур – это не бюрократия, а необходимость Люди не обязаны думать так, как их руководители. Чаще всего, сотруднику требуется четко описанная технология выполнения действий.
- Механизмов поддержания и улучшения работы любого бизнеса – много. Нужно научиться грамотно пользоваться хотя бы основными из них.
Проблема 5 – Отсутствие системной защиты от внешних и внутренних угроз
Из диалога с предпринимателем: «Риск-менеджмент – ну не знаю, это ведь сложно и дорого, да и мы тут
Проблема 5 – про то, как не обеспечить хотя бы базовую системную защиту от внешних и внутренних угроз своего бизнеса.
Как понять какие риски угрожают бизнесу? Для этого уже все методы придуманы, нужны лишь воля и решимость ими воспользоваться (рис. 3).
Как оценить бизнес-риски? Это важно:
- Необходимо определить, какие целевые результаты деятельности для компании важны, и в отношении которых и будут идентифицироваться и оцениваться риски. Это может быть чистая прибыль, производство заказа в срок, объемы продаж, либо другие показатели, либо комбинация из нескольких результатов.
- Каждый риск должен быть оценен насколько он вероятен и какие последствия (в количественном исчислении) в случае его наступления для операционного результата он несет.
- Необходимо получить количественную оценку рисков и ранжированный список рисков от самого значимого до самого незначительного. Часть рисков у компании получится устранить, часть устранить невозможно (например, риски, связанные с внешними факторами или вероятными ошибками) и необходимо предусмотреть конкретные действия в случае их наступления.
Проблема 6 – Отсутствие адекватной системы показателей
Из диалога с предпринимателем: «У нас огромное количество всяких показателей. Меня, прежде всего, финансовые результаты интересуют».
Проблема 6 – про то, как не обеспечить контроль стратегии, не научиться измерять бизнес и не предупреждать ситуации, когда плохие результаты оказались полной неожиданностью.
Проблема 6 – про то, как не выделить 1, 3, максимум 5 ключевых нефинансовых показателей для первого лица компании, которые позволят увидеть (в идеале не постфактум, а заранее) будут ли обеспечены желаемые финансовые результаты (тоже являющиеся частью KPIs) в долгосрочной перспективе.
В мировой практике используются разные подходы к группировке показателей деятельности. Наибольшее распространение получили, во-первых, подход, основанный на анализе финансовых показателей, а во-вторых, сбалансированная система показателей (Balanced Scoreсard, BSC), учитывающая как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности. За последние два десятилетия тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме успешно реализовали именно BSC.
Какая же роль отведена в BSC для финансов? Финансовые показатели необходимы, но не достаточны, они часть общей системы. Гуру BSC Каплан и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти. В бизнес-методике GORA все KPIs разделены на три части (рис. 4):
- KWI – ключевые решающие показатели (key winning indicators);
- KRI – ключевые показатели результативности (key result indicators);
- KEI – ключевые показатели эффективности (key efficiency indicators).
Насколько сложно внедрить по-настоящему работающие KPIs? Как показывает опыт – это один из самых сложных этапов. Компания, решившая внедрить систему измерения и оценки показателей деятельности на основе BSC, должна иметь грамотно разработанную стратегию и стратегические цели (иначе не понятно, что компания измеряет), работающую систему управленческого учета (в противном случае невозможно собрать достоверные данные) и нескольких сотрудников с компетенциями аналитиков. Это необходимые условия, без выполнения которых, разработка ключевых показателей деятельности (KPIs) не представляется возможной.
Проблема 7 – «Заморозка» совершенствования системы управления в компании
Из диалога с предпринимателем: «У нас теперь столько всего внедрено, мы и так лучше всех на нашем рынке».
Проблема 7 – про то, как остановиться на достигнутом и заморозить совершенствование системы управления в компании.
Проблема 7 – про то, как не уметь правильно выбирать методы и инструменты управления, соответствующие каждому этапу развития компании.
Это важно:
- После внедрения любых самых продвинутых инструментов в системе управления ни в коем случае нельзя останавливаться. Нельзя замораживать развитие системы менеджмента в компании. Ведь в итоге вложения времени, сил и средств в инструменты менеджмента, как показывает практика, окупаются и позволяют обеспечить долгосрочное развитие.
- Выбор инструментов на каждом этапе развития зависит от специфики компании.
- После внедрения фундаментальной системы процессов и контроля стратегии производственным компаниям стоит обратить внимание на такие методы, как LEAN (бережливое производство) и FMEA (анализ видов и последствий отказов), компаниям из сферы услуг – на методы, связанные со стратегией и стратегическим планированием в маркетинге.
Список литературы
1. Горшенин А. Н. Бизнес-методика GORA. Система управления удовлетворённостью Клиентов и устойчивым развитием бизнеса. – М.: ООО «ИнтерКонсалт», 2018. – 148 с.
2. Горшенин А. Н., Горшенина Е. В. Бизнес-методика GORA как инструмент построения системы управления устойчивым развитием // Экономические исследования [Электронный ресурс] // Научный интернет-журнал. – 2018. – № 2. – Режим доступа: https://erce.ru/internet-magazine/all_archive/54/752/.
3. Бизнес-методика GORA // «Business Excellence». – № № 7–12, 2019 г. – № № 1–6, 2020 г.
