Совершенно неожиданно все страны мира поразила пандемия и вызвала очередной экономический кризис, причём многократно предсказанный, но, по иронии судьбы, по абсолютно иным причинам. Ведущие мировые аналитики считают, что пандемия коронавируса может стать «черным лебедем» невиданной силы, намного мощнее, чем глобальный финансовый кризис 2008 года. Нассим Талеб ещё в 2007 году ввел понятие «черного лебедя» – это непредсказуемое событие, которое вызывает тяжелые последствия и характеризуется тремя факторами: 1) оно настолько редко, что никто не может его предвидеть; 2) его последствия катастрофичны; 3) оно считается предсказуемым задним числом. Пандемия коронавируса, которая уже преподнесла нам многие уроки, – это типичный «черный лебедь», последствия которого для экономики всего мира ещё не известны. Кроме того, очевидно, что это не последний «черный лебедь» в ближайшей или в отдалённой перспективе, за которым последует спад экономики. Поэтому выживут и будут развиваться только те компании, которые имеют эффективную систему управления устойчивым развитием бизнеса, а не «пожарную» команду для решения проблем.
КОНКУРЕНЦИЯ В КРИЗИС
В условиях кризиса конкуренция обостряется и становится решающим фактором, который определяет выживет ли бизнес, будет ли он развиваться, займет ли на рынке выгодную и устойчивую позицию. В ходе этой борьбы становится понятно, соответствуют ли кризисным вызовам стратегии компании и эффективность их реализации, система менеджмента, процессная модель, технологии, корпоративная культура.
Что делают наши менеджеры в условиях кризиса? Они решают проблемы, во-первых, за счёт сотрудников компании (сокращение сотрудников, снижение зарплат, сокращение премий); во-вторых, за счёт клиентов (снижение качества продукции, повышение цен); в-третьих, избавляясь от «балласта» и необязательных затрат: сворачивают ненужные проекты, закрывают убыточные направления, продают активы, избавляются от лишних офисных и производственных площадей. Надо признать, что это вынужденные и в целом правильные меры, т.к. ориентированы на минимизацию затрат. Но, как показывает опыт прежних кризисов, хаотические действия по минимизации затрат, сокращение расходов по максимуму без учёта конкурентных преимуществ привели многие компании к распаду и ликвидации бизнеса.
Что можно сделать по-другому? Причём заранее и так, чтобы устоять в час «Х», который может наступить внезапно. Логично в кризис «затянуть пояса» и на всем экономить, но что дальше, как обеспечить устойчивое развитие компании несмотря ни на что? Ответ очевиден – нужны не разовые действия по стабилизации ситуации, нужен переход к антикризисной стратегии развития компании, а точнее к стратегии достижения конкурентных преимуществ в условиях экономического спада. Такой стратегией, как показывает практика, может стать стратегия минимизации издержек, в рамках которой бизнес ставит своей целью производство продуктов/услуг с минимальными затратами. Кроме того, необходимо увязать эту стратегию с уже существующими в компании стратегиями, определить и каскадировать стратегические цели.
НАПРАВЛЕНИЯ МИНИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
Для поиска направлений снижения издержек нужен системный подход к анализу всех видов деятельности компании, т.к. не стоит ограничиваться только производством. Источники минимизации затрат должны быть разными: снижение затрат труда, повышение производительности техники, использование экономичных видов сырья и материалов, применение уникальных технологий, эффективный маркетинг, целевое обучение сотрудников, низкие расходы за счёт использования онлайн технологий и прочие.
Но как понять, в каких направлениях следует проводить минимизацию? Таким инструментом должна стать цепочка создания ценности, с помощью которой компания анализирует все виды деятельности с целью разработки эффективной стратегии минимизации издержек. Причём, анализ формирования ценности является основой аудита, как в условиях кризиса, так и для оптимизации отдельных видов деятельности компании.
Цепочка создания ценности позволяет проследить весь путь создания ценности товара/услуг – от покупки сырья и материалов до оптовой или розничной продажи конечным потребителям [1]. Другими словами, цепочка создания ценности показывает все виды деятельности по созданию ценности товара/услуги и получению прибыли. Следует помнить, что каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и требует использования определённых активов. Поэтому цепочка создания ценности, позволит выявлять источники сокращения издержек по отдельным видам деятельности компании.
В соответствии с цепочкой создания ценности и видами деятельности выстраиваются бизнес-процессы (табл. 1). Эта работа требует идентификации и описания необходимых для компании процессов; определения и учета наиболее эффективных способов передачи ценности потребителям и другим заинтересованным сторонам; внесения необходимых изменений в текущую деятельность компании для запуска процессной модели.
Напомним, что процесс – это последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя [1]. Стандартного перечня процессов, подходящих для любой компании, не существует. Перечень, цели и функционал процессов могут меняться в зависимости от стратегии и стратегических целей, а количество процессов разных уровней зависит от численности персонала и структуры организации. Единственное, что является одинаковым для всех процессов – это наличие ресурсов процесса, по которым исчисляют издержки производства и без которых невозможно получение конечного продукта/услуги.
Ресурсы процесса включают следующие элементы [1]:
Напомним, что процесс – это последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя [1]. Стандартного перечня процессов, подходящих для любой компании, не существует. Перечень, цели и функционал процессов могут меняться в зависимости от стратегии и стратегических целей, а количество процессов разных уровней зависит от численности персонала и структуры организации. Единственное, что является одинаковым для всех процессов – это наличие ресурсов процесса, по которым исчисляют издержки производства и без которых невозможно получение конечного продукта/услуги. Ресурсы процесса включают следующие элементы [1]:
- персонал (менеджеры, ИТР, рабочие);
- инфраструктура (здания, сооружения, оборудование, транспорт, связь, ИС и др.);
- производственная среда;
- поставщики и партнёры;
- информация (банки данных, документы, каналы передач);
- окружающая среда;
- финансовые ресурсы (затраты/потери).
Описание конкретных путей реализации стратегии осуществляется посредством стратегических целей. Важно, что именно уровень эффективности и результативности использования соответствующих ресурсов процесса позволяет сформулировать стратегические цели, т.е. каскадировать стратегию минимизации издержек на конкретные функции процессов. Другими словами, стратегия ставит вопрос: «Как достигать запланированных целей?», ответ – минимизировать издержки. Стратегическая цель ставит вопрос: «Что конкретно необходимо делать, чтобы реализовать стратегию минимизации издержек?», ответ, например, – сократить на 5% затраты на персонал (и/или оборудование, и/или транспорт и т.д.).
Проблема эффективности и результативности бизнеса часто заключается в том, что отсутствует грамотное сочетание ресурсов, а это приводит к их нерациональному использованию и необоснованно увеличивает издержки производства. Кроме того, ресурсная база должна формироваться на основе стратегий (их в компании, как правило, несколько) и взаимоувязанных между собой стратегических целей.
ПОСТРОЕНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ
Итак, очередной «черный лебедь» прилетел, компания готовится к экономическому спаду и добавляет стратегию минимизации издержек, как антикризисную. Но возникает масса вопросов. Как «увязать» эту стратегию с уже существующими стратегиями в компании? Что и как минимизировать? Нужно ли перестраивать бизнес-процессы? Какими инструментами стратегического менеджмента пользоваться?
Очевидно, что нужен комплексный подход к решению кризисных проблем, позволяющий компании выстроить систему менеджмента, способную построить и реализовать стратегию минимизация издержек, увязанную с другими стратегиями и работающую как в кризис, так и в условиях устойчивой экономики. Кроме того, необходимо сделать акцент и на том, что основа системы менеджмента – это связанная цепочка процессов (процессная модель), построенная с учетом стратегии развития компании, потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, управленческой инфраструктуры, а также рисков и возможностей.
Обеспечить комплексный подход к построению любой стратегии (не только антикризисной стратегии минимизации издержек) в увязке с уже работающими стратегиями компании позволит бизнес-методика GORA (рис. 1).
Основные положения бизнес-методики GORA (рис. 1) подробно изложены в 12 публикациях в журнале «Business Excellence» (№ № 7–12, 2019 г. и № № 1–6 2020 г.) [3].
Бизнес-методика GORA включает 7 шагов [1,2] (рис. 1). Рассмотрим кратко основные положения этой методики на примере построения стратегии минимизации издержек.
Сначала необходимо понять, готова ли система управления компанией к выполнению поставленной задачи. Работа начинается с анализа устойчивости развития бизнеса (Шаг 0) и заключается в оценке системы менеджмента по следующим показателям устойчивости: интегрированность системы в стратегию, защищенность системы от рисков, взаимообусловленность процессов, обученность персонала, документированность системы, уровень возможных потерь.
Как сделать так, чтобы минимизация затрат не повлияла на качество продукции? Бизнес-методика (Шаг 1) позволяет в условиях минимизации затрат учитывать удовлетворённость Клиентов, понимать их потребности и ожидания в каждой точке контакта с ними, а при изменениях своевременно вносить корректировки в бизнес-процессы.
Можно ли оторваться от конкурентов в условиях жесткой экономии и, несмотря ни на что, обеспечить рост бизнеса на рынке? Можно, если правильно конкретизировать рыночную стратегию, контекст и стратегические цели и на этой основе скорректировать бизнес-модель так, чтобы увязать стратегию минимизации издержек с другими стратегиями и каскадировать её на уровень бизнес-процессов (Шаг 2). Важно, что бизнес-методика позволяет идентифицировать и описать сравнительные преимущества компании с учётом атрибутов достижимости для конкурентов, а также определить неценовые преимущества компании в сравнении с конкурентами и выгодные отличия от конкурентов с точки зрения потребителя.
Центральная часть бизнес-методики (рис. 1) – это идентификация и описание требуемых бизнес-процессов (Шаг 3). Цель шага 3 – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям. Результат таких действий – это распределение ответственности между ключевыми сотрудниками в увязке со стратегическими целями; получение экономии от оптимизации системы и сокращения дублирования функций; устранение непроизводительных затрат. Основные направление минимизации затрат – это ресурсы бизнес-процессов, именно по ним и формируются соответствующие стратегические цели.
Система управления компанией, способная к выполнению любых поставленных задач, особенно в кризис, должна быть гибкой и самонастраиваемой. Для этого необходимо провести алгоритмизацию ключевых элементов управления (шаг 4), а именно внедрить необходимые для непрерывного развития системы следующие элементы: управление документированной информацией, управление несоответствиями; управление организационными знаниями; управление изменениями; внутренний аудит; анализ со стороны руководства. Результат работы по шагу 4: разработка и внедрение классификатора несоответствий, разработка и внедрение документации на основе классификатора документов, построение модели компетенций, оценка компетентности персонала и его обучение, обеспечение сохранности организационных знаний, разработка и внедрение соответствующих алгоритмом управления изменениями в компании. Все элементы должны быть скорректированы с учетом стратегии минимизации издержек.
Любой кризис – это, в первую очередь, неопределённость часто с непонятными для бизнеса последствиями, как отрицательными (риски), так и положительными (возможности). Цель бизнес-методики (Шаг 5) в рамках стратегии минимизации издержек составить максимально полный список рисков, и выделить наиболее опасные. В рамках этой стратегии особое значение приобретают риски, связанные с контекстом: конкуренция, потребители, законодательство и ресурсы. Также идентифицируются и другие виды рисков, которые связаны с потребностями и ожиданиями потребителей и других заинтересованных сторон, со стратегическими целями, с текущими бизнес-процессы, с продуктами и производственными процессами. Главная цель управления рисками – обеспечить успешное функционирование компании в условиях риска и неопределенности с учётом внутренних и внешних ограничений.
Модель управления бизнесом должна основываться на метриках, нельзя управлять тем, что невозможно измерить. Любая стратегия, работающая в компании, должна отслеживаться, чтобы своевременно предупреждать её неэффективность. Но как сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях реализации контролировать стратегию? Процесс разработки ключевых показателей деятельности (KPI) для оценки реализации стратегии –чрезвычайно трудоёмкая часть бизнес-методики GORA (Шаг 6). Результат разработки и внедрения работающих KPI: выявление и предотвращение внутренних и внешних угроз, связанных с выполнением стратегии; оценка эффективности и результативности процесса стратегического управления; установление устойчивой обратной связи между ходом процесса достижения целей и собственно целями.
Завершает бизнес-методику GORA (Шаг 7) заключительный аудит системы менеджмента и рекомендации по выбору и внедрению дополнительных инструментов менеджмента, необходимых данной компании для реализации стратегии минимизации издержек.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Перед любой компанией в условиях спада экономики встают три проблемы: 1) как правильно выстроить антикризисную стратегию, позволяющую не только удержаться на рынке, но и развиваться в условиях конкуренции; 2) как минимизировать затраты и выйти из кризиса и, при этом, сохранить сотрудников, не потерять Клиентов и сохранить активы; 3) как обеспечить комплексный подход к решению проблем и какими инструментами стратегического менеджмента для этого пользоваться.
Реализовать комплексный подход позволит инновационная бизнес-методика GORA (рис. 1) – сбалансированный инструмент, формирующий модель управления устойчивым развитием бизнеса с учётом мировых тенденций в менеджменте. Эта методика появилась из концентрированной практики, создавалась в ответ на запросы бизнеса и даёт возможность компаниям, достичь соответствия этапу жизненного цикла и развитию рынка, перейти на новый уровень развития, не проиграть в конкурентной борьбе в условиях спада экономики. Создатели методики GORA – сотрудники консалтинговой компании ИнтерКонсалт. Аббревиатура GORA образована от фамилии и имени автора бизнес-методики Горшенина Алексея и символизирует движение вверх к новым инновационным решениям.
Список литературы
1. Горшенин А. Бизнес-методика GORA. Система управления удовлетворённостью Клиентов и устойчивым развитием бизнеса. – М.: ООО «ИнтерКонсалт», 2018. – 148 с.
2. Горшенин А. Н., Горшенина Е. В. Бизнес-методика GORA как инструмент построения системы управления устойчивым развитием // Экономические исследования [Электронный ресурс]: Научный интернет-журнал. – 2018. – № 2. – Режим доступа: https://www.erce.ru/internet-magazine/magazine/54/752/.
3. Бизнес-методика GORA // «Business Excellence». – № № 7–12, 2019 г. – № № 1–6, 2020 г.
