На сегодняшний день аутсорсинг является успешно функционирующим и развивающимся на Западе видом услуг. Аутсорсинговые услуги постепенно набирают популярность и в России. Если совсем недавно услугами аутсорсинга пользовались лишь представительства иностранных компаний и крупные предприятия, то теперь аутсорсинг востребован и обычными российскими фирмами. Объяснением этого факта является возросшая конкуренция на рынке, требующая от предприятий роста эффективности производства и сокращения издержек. В некоторых случаях этого можно добиться как раз с помощью аутсорсинга.
Существует множество вариантов повышения эффективности компании за счет оптимизации работы IT-отдела: введение стандартизации в использовании IT, системы отбора и мотивирования персонала, процесса поддержки существующих IT-решений, системы внутреннего контроля, стратегического управления. Одним из способов является IT-аутсорсинг, который может существенно повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе его конкурентоспособность, при соблюдении определенных условий. Преимуществом IT-аутсорсинга перед остальными предложенными вариантами является его универсальность, т.к. его внедрение на предприятии автоматически устранит необходимость осуществления некоторых других путей повышения эффективности IT-отдела, т.е. в рамках реализации аутсорсингового проекта эффективность достигается по многим направлениям.
Таким образом, главным условием получения положительного эффекта от IT-аутсорсинга является его обоснованное и грамотное внедрение в рамках существующих бизнес-процессов на предприятии.
Передача функций на аутсорсинг – это комплексный процесс, требующий проработки каждого этапа. Анализ теоретических исследований в области разработки методик внедрения IT-аутсорсинга на предприятии выявил, что нет единого подход в данном вопросе. По мнению авторов, наиболее адекватным и обоснованным является алгоритм, предложенный Игнатьевым А. В., включающий семь этапов [2]. После доработки, уточнения и добавления дополнительных этапов данный алгоритм имеет девять этапов, представленных ниже.
Этап I. Постановка целей
1) Постановка и ранжирование целей IT-службы. Один из ключевых моментов данного алгоритма. Целями могут выступать: повышение доходности бизнеса, повышение качества производимых товаров (работ, услуг), совершенствование управления, снижение издержек, концентрация на основном направлении бизнеса, рост бизнеса, использование передовых технологий, использование чужого опыта. Насколько правильно и ясно руководство компании определяет цели, на столько обеспечен успех деятельности службы.
2) Сравнение преимуществ и недостатков использования собственной IT-службы и IT-аутсорсинга, для этого можно руководствоваться критериями, представленными в табл. 1.
Этап II. Выбор бизнес-процессов для передачи на IT-аутсорсинг
На IT-аутсорсинг выбирают неключевые и некритичные бизнес-процессы. Выбранные бизнес-процессы подвергаются следующему анализу:
- степень влияния на конкурентные преимущества компании: бизнес-процессы, влияние которых несущественно, могут быть переданы на аутсорсинг;
- степень влияния на ритмичность работы компании: бизнес-процессы, некачественное исполнение которых может повлечь нарушение или остановку деятельности, не должны быть переданы на аутсорсинг;
- степень влияния на информационную безопасность компании: отсекаются бизнес-процессы, некачественное выполнение которых может повлечь распространение конфиденциальной информации;
- определение возможности формализации параметров выполнения бизнес-процессов, оставшихся после анализа предыдущих шагов. Бизнес-процессы, выполнение которых может быть формализовано, подходят для передачи на аутсорсинг.
Этап II графически можно представить в виде схемы последовательных шагов (1-6 – критерии отсева, 7-9 – качественные критерии, 10-11 – количественные критерии) (рис.1).
Этап III. Формирование критериев
- Сбор информации о параметрах выполнения для сформированного списка бизнес-процессов: временные затраты, стоимость, задействованные ресурсы, персонал, параметры решения нестандартных ситуаций и т.д.
- Формирование критериев целесообразности (например, ресурсоемкость, качество, безопасность) перевода бизнес-процессов на аутсорсинг на основе собранной информации и целей.
- Формирование «пространства критериев» на основании поставленных целей.
- Формирование окончательного каталога бизнес-процессов для передачи на аутсорсинг.
- Анализ предложения IT-услуг, в частности, предложения выполнения процессов из составленного каталога бизнес-процессов.
- Организация мероприятий по поиску компаний-аутсорсеров (тендер, аукцион).
Этап IV. Анализ рисков
- Анализ и оценка рисков по причине недостаточного качества IT-аутсорсинга.
- Анализ и оценка рисков по причине неоказания услуг.
- Анализ и оценка рисков по причине утечки конфиденциальной информации.
- Анализ и оценка рисков в связи с разрывом договорных отношений и смены поставщика.
- Анализ и оценка прочих возможных рисков.
Этап V. Выбор поставщика
1) Анализ предложений компаний-аутсорсеров с учетом цен, отзывов об аутсорсинговых компаниях.
2) Составление, с учетом рисков, списка компаний-аутсорсеров, наиболее удовлетворяющих поставленным целям и сформированным критериям.
3) Анализ компаний-аутсорсеров по различным критериям, можно использовать критерии, представленные на рис 2.
4) Окончательный выбор компании-аутсорсера.
Этап VI. Выбор оптимальной модели аутсорсинга
Выделяют восемь вариантов взаимодействия в рамках аутсоргинга, они представлены на рис. 3.
- Внутреннее обслуживание (Internal Delivery) – в рамках компании внутренний отдел оказывает услуги через внутренние проекты.
- Инсорсинг (Insourcing) – из структуры компании для оказания услуг выделяется самостоятельное подразделение с независимым управленческим учетом и отдельным бюджетом.
- Мультисорсинг (выборочный аутсорсинг) (Multisourcing) – компания передает часть IT-сервисов или процессов различным аутсорсерам, взаимодействие с которыми осуществляется напрямую (самая распространенная модель IT-аутсорсинга).
- Совместное предприятие (JV) – образование совместно с внешними поставщиками услуг отдельной сервисной организации. При этом компания сохраняет определенные рычаги влияния и контроля работы сервисной службы (реализуется при больших и длительных аутсорсинговых контрактах).
- Полный аутсорсинг (Full Outsourcing) – модель, основанная на единственном, долговременном контракте с одним аутсорсером, который способен самостоятельно удовлетворить все запросы клиента (модель практически не встречается).
- Оптимальный консорциум (Best-of-breed Consortium) – модель образуется, когда один аутсорсер не может обеспечить охват всех IT-областей. В этом случае аутсорсинговая компания может брать на себя все отношения клиента с поставщиками подобных услуг.
- Сервисная компания (Brand Services Company) – образуется для предоставления услуг в интересах большой материнской организации или группы организаций сходного профиля деятельности. Предоставляемые услуги сравниваются с предложениями на рынке и сервисная компания прибегает к помощи внешних поставщиков услуг, избирательно переводя на аутсорсинг часть своих сервисов.
- Генеральный подрядчик (Prime Contractor) – компания, которая взаимодействует с множеством внешних провайдеров, предлагая клиентам обширный каталог услуг. При этом у нее может вообще не быть собственной IT-экспертизы, т.к. для подрядчика ключевой экспертизой будут продажи и выстраивание отношений с клиентами [6].
Этап VII. Предварительный анализ эффективности
На данный момент существуют различные показатели, методики и подходы для оценки эффективности аутсорсинговых услуг в IT-сфере. В одной из ранее опубликованных работ [3] предложена авторская методика анализа эффективности использования IT-аутсорсинга на предприятии, основанная на методе интегральной оценки эффективности инвестиционного проекта, где в качестве последнего рассматриваются следующие сценарии деятельности фирмы: отказ от использования IT-аутсорсинга, частичный или полный IT-аутсорсинг. С помощью экспертных методов и анализа текущих значений показателей качества работы аутсорсера производится оценка рисков, возникающих при сотрудничестве с аутсорсинговой компанией.
Этап VIII. Внедрение IT-аутсорсинга
- Разработка и подписание условий аутсорсингового контракта.
- Подготовка собственных сотрудников к переходу на аутсорсинг.
- Создание или корректировка должностных инструкций, формирование нового штатного расписания, утверждение плана работ по внедрению.
- Переход компании на новый формат работы.
- Мониторинг ключевых показателей деятельности на начальном этапе.
Этап IX. Итоговый анализ эффективности
На данном этапе возможно применение методики, использованной на этапе предварительного анализа эффективности IT-аутсорсинга.
Переход на аутсорсинг может рассматриваться как стратегическое направление развитии компании, обеспечивающее повышение прибыльности и конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Согласно представленному алгоритму, переход компании на аутсорсинговую модель связан с большим объемом работ по оценке внутренних бизнес-процессов фирмы, исследованию потенциальных компаний-аутсорсеров, а также анализу существующих моделей аутсорсинга. Для представленных работ необходимо привлекать квалифицированных экспертов, исследователей в области аутсорсинга и IT-рынка, имеющих необходимый опыт и знания в данной сфере.
Список литературы
1. Батова Т. Н., Калинина Н. М. Преимущества и недостатки использования аутсорсинга информационных технологий // Труды гуманитарного факультета СПбГУ ИТМО: Сборник научных статей. – 2010. – Вып. 1. – С. 59-64.
2. Игнатьев А. В. Алгоритм принятия решения о переводе на аутсорсинг функций в сфере ИКТ в малых и средних промышленных предприятиях // Современные исследования социальных проблем. – 2012, № 7. – С. 30-47.
3. Мансурова Н. А., Гришанин Р. Р. Анализ эффективности IT-аутсорсинга // Вестник ТвГУ. Серия экономика и управление. Выпуск 19 – Тверь: Твер.гос.ун-т, 2014. – С. 129.
4. Потемкина М. Аутсорсинг: как определить, что именно передавать // Консультант. – 2010. – № 3. – С. 24-32.
5. Рахматуллина С. Ф. Механизм адаптации предприятий оборонно-промышленного комплекса к рынку с использованием аутсорсинга: Автореф. дис. на соиск. ученой степ. канд. экон. наук: 08.00.05 / С.Ф. Рахматуллина. – Уфа, 2009. – 27 с.
6. Рынок ИТ-аутсорсинга: что считаем? // Электронный журнал «Компьютер Пресс» [Электронный ресурс]. – [Б.м., 2014]. – Режим доступа: http://compress.ru/article.aspx?id=18524&iid=858.
